مدیریت و کنترل پروژه

⭕️ نقش های تیم های برنامه ریزی و کنترل پروژه در سیستم های پیمانکاری، مشاور و کارفرما
۱- کنترل پروژه پیمانکار که احتمالا در مقایسه با دو تیم دیگر تعداد بیشتر و کار سنگین‌تری دارند. وظیفه این تیم موارد زیر است:

یکی از مهمترین وظایفی که برعهده یک مدیر پروژه است، مرحله تکمیل یا اختتام پروژه میباشد. این مرحله می تواند برای هر مدیر یا کارشناس پروژه ، یک تجربه یادگیری و فعالیت بهبود مستمر باشد که قطعاً در پروژه های آینده برای آنها مفید خواهد بود.

هر پروژه ای صرف از نظر از اینکه با موفقیت تمام فعالیتهای خود را تکمیل کرده باشد و یا اینکه بدلایلی در میانه راه متوقف شده باشد، به پایان می رسد، در اینجا بهترین راه برای حصول اطمینان از اینکه آیا پروژه کاملا پایان یافته است چیست؟ برای این منظور باید حتما در ابتدای پروژه، پایان آن را تعریف کنید، با این کار شما می توانید قعالیتهایی را که برای انجام مرحله اختتام مورد نیاز است در طول اجرای پروژه انجام دهید تا اینکه بخواهید حجم زیادی از کارهای مرحله اختتام را در زمان پایانی پروژه انجام دهید. منظور از تعریف پایان پروژه تعریف شرایطی است که منجر به پایان پروژه می شود مانند تعیین اینکه محصول چه زمانی و با چه کیفیتی و در چه شرایطی به مشتری تحویل داده می شود؟

با فرض اینکه شما در ابتدای پروژه، پایان پروژه را تعریف کرده اید، می خواهیم 4 کار کلیدی که باید در مرحله اختتام یک پروژه انجام دهید به شما معرفی کنیم:

1- تایید مشتری و حامی پروژه را با توجه معیارهای قابل پذیرش که برای محصول تعریف کرده اید دریافت کنید.

2- ارزیابی کاملی از پروژه انجام دهید و از ذی نفعان بازخور بگیرید.

3- مستند سازی کامل پروژه را انجام دهید.

4- جشن پایان پروژه را با حضور کلیه افراد تیم برگزار نمایید.

یکی از فایل‌ها و مدارکی که در پروژه به شدت بهش علاقه‌مندم، یک مدرک بسیار کاربردی و به درد بخور و مفید هست به نام ماتریس استراتژی برونسپاری پروژه.

برای این ماتریس اسم‌ها و فرمت‌های مختلفی در پروژه‌ها و شرکت‌های مختلف وجود داره مثل:

استراتژی اجرا Execution Strategy
برنامه اجرا Execution Plan
استراتژی قراردادی Contract Strategy
استراتژی برونسپاریStrategy Outsourcing
ماتریس محدوده و مراحل پروژه Scope & Stage matrix
ماتریس استراتژی برونسپاری پروژه Strategy Matrix Outsourcing
ماتریس برونسپاری پروژه Strategy Matrix Outsourcing

حالا اون قدرها درگیر این اسامی نشین. مهم فلسه و هدفی است که در پشت پرده تهیه این ماتریس نهفته است. معمولن شرکت‌های بزرگ پروژه محور، در فازهای اولیه برنامه‌ریزی پروژه‌ها به خصوص در پروژه‌های EPC پیچیده و با اندازه بزرگ، این ماتریس رو توسط تیم مدیر پروژه و با نظرات مدیر پروژه تهیه می‌کنند و سعی می‌کنند استراتژی سازمان و شرکت‌شون هم در تهیه این ماتریس لحاظ کنند. این ماتریس در ادامه کار، نقشه راه بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها در پروژه خواهد بود. در شکل زیر می‌تونید طراحی مفهومی و کلی این ماتریس رو مشاهده کنید.

البته استراتژی‌های اجرای پروژه‌ها خیلی بزرگ‌تر و پیچیده‌تر از اونیه که در شکل بالا می‌بینید. اینجا فقط سعی کردم مفهوم و concept کار رو برسونم. همون طور که در شکل مشاهده می‌کنید، محور افقی ماتریس بسته‌های کاری محدوده پروژه (Work packages of scope) و محور عمودی ماتریس مراحل اجرای پروژه یا همون stage های پروژه است. حالا به عنوان مثال میشه در ماتریس به این استراتژی فکر کرد که فعالیت‌های مهندسی بسته کاری شماره ۱ پروژه رو می‌خواهیم خودمون در پروژه انجام بدیم یا برونسپاریش کنیم. حتی می‌تونیم اطلاعات اضافه‌ای مثل نام پیمانکار و رقم و مدت زمان قراردادشون رو به مرور به این استراتژی اضافه کنیم.
در شرکت‌های بزرگ بین‌المللی مثل Total و shell قبل از شروع پروژه یا در فازهای ابتدایی پروژه در جلساتی در مورد تکمیل این ماتریس تصمیم‌گیری می‌کنند و این ماتریس به عنوان یک نقشه راه در ادامه راه پروژه منشأ بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها خواهد بود.

حالا بیاید تمرین کنید:
آیا در پروژه یا پروژه‌هایی که شما درگیر آن هستید، ماتریس استراتژی اجرای پروژه موجود هست؟ اگه موجود نیست سعی کنید چنین ماتریسی رو از روی اطلاعاتی که در اختیار دارید تهیه کنید. سعی کنید کار رو زیاد برای خودتون سخت نکنید. Scope پروژه رو تا حدی که در پروژه قصد دارند برونسپاری کنند یا برونسپاری شده بشکنید. Stage ها را در هم حد سطح ۲ یا دیگه حداکثر ۳ سطح بشکنید.

یکی از مهمترین وظایفی که برعهده یک مدیر پروژه است، مرحله تکمیل یا اختتام پروژه میباشد. این مرحله می تواند برای هر مدیر یا کارشناس پروژه ، یک تجربه یادگیری و فعالیت بهبود مستمر باشد که قطعاً در پروژه های آینده برای آنها مفید خواهد بود.

هر پروژه ای صرف از نظر از اینکه با موفقیت تمام فعالیتهای خود را تکمیل کرده باشد و یا اینکه بدلایلی در میانه راه متوقف شده باشد، به پایان می رسد، در اینجا بهترین راه برای حصول اطمینان از اینکه آیا پروژه کاملا پایان یافته است چیست؟ برای این منظور باید حتما در ابتدای پروژه، پایان آن را تعریف کنید، با این کار شما می توانید قعالیتهایی را که برای انجام مرحله اختتام مورد نیاز است در طول اجرای پروژه انجام دهید تا اینکه بخواهید حجم زیادی از کارهای مرحله اختتام را در زمان پایانی پروژه انجام دهید. منظور از تعریف پایان پروژه تعریف شرایطی است که منجر به پایان پروژه می شود مانند تعیین اینکه محصول چه زمانی و با چه کیفیتی و در چه شرایطی به مشتری تحویل داده می شود؟

با فرض اینکه شما در ابتدای پروژه، پایان پروژه را تعریف کرده اید، می خواهیم 4 کار کلیدی که باید در مرحله اختتام یک پروژه انجام دهید به شما معرفی کنیم:

1- تایید مشتری و حامی پروژه را با توجه معیارهای قابل پذیرش که برای محصول تعریف کرده اید دریافت کنید.

2- ارزیابی کاملی از پروژه انجام دهید و از ذی نفعان بازخور بگیرید.

3- مستند سازی کامل پروژه را انجام دهید.

4- جشن پایان پروژه را با حضور کلیه افراد تیم برگزار نمایید.

سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS)

پروژه‌ها به دلیل ماهیت متنوع و غیر تکراریشان ، ساختاری متفاوت از کارهای روزمره جاری سازمان‌ها دارند . با توجه به همین موضوع ، مدیریت پروژه‌ ها همواره مشکل‌تر از امور اداری و عادی سازمان است و نیازمند توجه بیشتر به ابعاد مختلف و متغیرکار است.مدیریت برای انجام اصلی ‌ترین وظیفه خود یعنیتصمیم‌گیری در چنین ساختاری ، نیازمند اطلاعاتی دقیق ، سریع ، بروز و کارآمد است تا بتواند تصمیمات خود را بر اساس پشتوانه‌ای معتبر اتخاذ نماید. سازمان‌های پروژه ‌محور همواره برای مدیریت قراردادهای خود با مشکلات فراوان روبرو بوده و جمع‌بندی، پیگیری و تهیه گزارش‌های مدیریتی و کسب اطلاعات جامع و کامل پروژه‌های جاری سازمان، برای مدیران این سازمان‌ها کاری بسیار دشوار و زمان‌بر بوده است.

سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) مجموعه ای از تکنیکها و ابزارهای مورد استفاده در مدیریت پروژه می باشند که با هدف جمع آوری و ساماندهی اطلاعات موجود در یک پروژه طراحی و اجرا میگردند و مدیران پروژه ها از این ابزار ها و تکنیک ها برای جمع آوری، یکنواخت سازی و توزیع اطلاعات به شکل الکترونیکی استفاده می کنند. سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) می توانند در سطوح بالا و پایین مدیریتی و اجرایی در پروژه ها (شامل کلیه افراد شاغل و تاثیرگذار در پروژه) برای ارتباط با یکدیگر استفاده شوند. سیستم های اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) کمک شایانی به برنامه ریزی و مدیریت زمان، اجرا و فرآیند اتمام پروژه (Closing) میکنند. در هنگام برنامه ریزی فرآیندهای پروژه، مدیران پروژه میتوانند از ابزار PMIS برای برآورد بهترهزینه ها و بودجه استفاده نمایند.

اهداف ( PMIS )

• ایجاد یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه برای پروژه ها
• تهیه و تدارک اطلاعات مفید جهت تصمیم گیری مدیریتی
• دسترسی آسان به اطلاعات پروژه توسط کاربران
• بالا بردن سرعت گردش اطلاعات
• بالا بردن سطح امنیت اطلاعات پروژه
• استفاده از گزارشات متنوع و مفید
• ایجاد سیستم مستند سازی مفید پروژه
• بهبود کارایی و اثر بخشی پروژه
• تطبیق پذیری با فرآیند های سازمان و ارتباط با بقیه سیستمهای سازمانی
• پشتوانه اطلاعاتی جهت استفاده از اطلاعات بقیه پروژهای سازمان
• تمرکز زدایی از جهت مدیریت چندین پروژه در سایتهای مختلف و تسهیل ارتباط

PMIS در چرخه‌ی عمر مدیریت پروژه

تشخیص کارکردهای PMIS و نحوه ارتباط آن‌ها با چرخه‌ی عمر مدیریت پروژه بسیار مهم است. این کارکردها در چهار حیطه‌ی اولیه عمل می‌کنند:

• تثبیت خط مبنای پروژه: شامل تثبیت محدوده، برنامه‌ی زمانی و برنامه‌ی هزینه
• مدیریت کالا: شامل تسریع پاسخگویی به درخواست‌های خرید، ردیابی تحویل کالا، و کنترل موجودی
• اندازه‌گیری عملکرد: که شامل نظارت بر وضعیت پروژه، تجزیه و تحلیل انحراف از وضعیت مطلوب، ارزیابی میزان بهره وری، وپیش‌‌بینی روندها می‌باشد.
• گزارش‌دهی: شامل بازنگری بودجه، به روزرسانی و اصلاح برنامه‌های زمان‌بندی، آنالیز روش‌های جایگزین در برنامه ریزی و اجرا و پیشنهاد اقدامات پیشگیرانه و اصلاحی

اگر از اون دسته آدم های هستید که مرتب بیرون شهر رانندگی می کنید احتمالا با قاعده 30-60 آشنایی دارید، این قاعده که توسط راهنمایی و رانندگی ابداع شده مربوط میشه به تصادفات و سوانح رانندگی بین شهری، اگر بخوام بطور خلاصه در مورد این قاعده توضیح بدم (که اتفاقا دونستنش هم حتما براتون مفید هست) این میشه که 60% تصادفات در 30 کیلومتر باقیمانده به مقصد رخ میدن، دلیل این ماجرا هم به احتمال زیاد این هست که وقتی نزدیک شهر مقصدمون میرسیم تصور میکنیم که دیگه سفر تموم شده و دیگه با اون دقتی که از ابتدا داشتیم رانندگی مون رو ادامه نمیدیم، اگر هم خسته باشیم میگیم چیزی نمونده این یه تیکه رو هم رانندگی میکنیم و بعد خونه با خیال راحت میخوابیم و همین باعث میشه که دچار سانحه بشیم، بارها شاهد این اتفاق در میادین ورزشی هم بودم، ورزشکاری که خیلی خوب داشته کار می کرده و از رقیبش هم جلو بوده بخاطر چند ثانیه غفلت از بازی در مراحل پایانی، بازنده از زمین بیرون اومده. بر پایه این قاعده شما هم می تونید این قاعده رو به بیشتر جنبه های زندگیتون تعمیم بدید و ازش بهره بگیرید. منتهی من تو این مطلب قصد دارم تا در خصوص تاثیر این قاعده در مدیریت پروژه صحبت کنم. اجازه بدید چند مورد براتون مطرح کنم. (مثال های که میزنم به تجربه من در پروژه های کشورمون برمیگرده).

پروژه های زیادی رو دیدم که بخوبی استارت شدن و در ادامه مسیر نیز بخوبی پیش رفته اند، ولی در پایان به دلیل اینکه مثلا مدیر ارشد تصور کرده که پروژه تموم شده و دیگه کار خاصی نمونده، با جابجا کردن بعضی از مهره های کلیدی و تزریق آنها به پروژه های دیگه (پروژه های که تازه شروع شدن) باعث شده که لطمه های جبران ناپذیری به پروژه وارد بشه و تحویل موقت پروژه یا گرفتن گواهی رفع نقص و یا حتی فرآیند خاتمه مستندات طولانی و زمانبر بشه (در حال حاضر با بعضی از پروژه ها درگیر هستم که تحویل موقت آنها برمیگردن به اواخر دهه 80 و هنوز تسویه حساب پروژه انجام نشده).

پروژه های نسبتا زیادی رو دیدم که در اوایل و اواسط پروژه به لحاظ اقتصادی (آنالیز سود و زیان) توجیه پذیر بودن ولی در اواخر پروژه به دلیل افزایش هزینه های سربار و عدم آزاد سازی تضامین، درآمد نداشتن پروژه و . توجیه پذیری خودشون رو از دست دادن (از زاویه دید پیمانکار) و حتی ضررده شدن.

پروژه های نسبتا زیادی رو دیدیم که عوامل پروژه روی بسیاری از موارد با هم به توافق رسیدن ولی در انتها روی یکی دو مورد با راه انداختن مباحث نچندان با ارزش وارد فرایند پیچیده مباحث حقوقی و قضایی شدن و پای بسیاری از ارگان ها از جمله بازرسی هم به میان اومده که حتی باعث شده بسیاری از توافقات قبلی هم ملغی بشن.

نتیجه گیری: به عنوان کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه/ مدیر پروژه/ مدیر عامل و . باید به شدت مراقب قاعده 30-60 تو حوزه کاریتون باشید و دقت کنید که در آخر هر کاری علاوه بر اینکه نباید حواستون از ماجرا پرت بشه بلکه باید بشدت حواستون رو جمع و متمرکز عمل کنید تا در دام این قاعده گرفتار نشید، ضمن جدی گرفتن چرخه پسا پروژه در سازمانتون، یادتون باشه دفعه دیگه که در حال رانندگی هستید در 30 کیلومتر پایان مسیر حتما کنار بزنید یه چای میل کنید و فِرش و سرو حال تا پایان مسیر با دقت هر چه بیشتر ادامه بدید.

در این مطلب قصد دارم مقداری در خصوص مراحل و انواع مدارک مهندسی فاز مهندسی پروژه‌های EPC بنویسم.

در پروژه‌های صنعتی و به خصوص پروژه‌های صنعت نفت و گاز و پتروشیمی و در فاز مهندسی مدارک گوناگونی در مراحل مختلفی تولید می‌شوند. این مدارک دسته‌بندی‌ها و نام‌گذاری‌های متفاوتی در کشورها، صنایع و استانداردهای مختلف دارند. اما یک دسته‌بندی متداول از مدارک در این پست معرفی می‌شود که بیش‌تر در پروژه‌های نفت و گاز و پتروشیمی کاربرد دارد. (البته در سایر پروژه‌های صنعتی مانند نیروگاه، فولاد، مس و امثالهم تقریباً همین مدارک مهندسی تولید می‌شود) آشنایی با این مدارک و مراحل از این جهت مهم است که کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه یک پروژه EPC در طول کار خود به دفعات با نام این مدارک و مراحل برخورد می‌کند و بدیهی است برای برنامه‌ریزی کردن فعالیت‌ها باید یک شناخت نسبی از آن‌ها داشت. بنابراین مطالعه این نام‌ها و آشنایی حداقلی با این مدارک و مراحل فاز مهندسی برای یک کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به خصوص کارشناسی که در یک پروه EPC مشغول است، ضروری و لازم است.

منبع اصلی این نام‌ها و اسامی مدارک در ایران سندی است به نام IPS یا Iranian Petroleum Standards که توسط معاونت امور مهندسی وزارت نفت ایران منتشر شده است. در استاندارد IPS که سندی مفصل و حجیم است، تمامی اصطلاحات و مدارک و موارد مربوط به مهندسی پروژه‌های صنعت نفت و گاز و پتروشیمی موجود است.

فاز مهندسی پروژه به صورت کلی شامل شش بخش زیر است که به آن‌ها دیسیپلین (Discipline) می‌گویند:

• ۱- فرایند- Process
• 2- تجهیزات(مکانیکال)- Equipment(mechanical)
• 3- ساختمان- Civil
• 4- لوله‌کشی- Piping
• 5- ابزاردقیق Instrument & control
• 6- برق- Electrical

اما در استاندارد IPS بخش مهندسی پروژه به یازده بخش (Discipline) زیر تقسیم شده است:

• ۱- (Heating, Ventilation, Air Conditioning Cooling & Refrigeration (AR
• 2- (Civil (CE
• 3- (Electrical (EL
• 4- (General (GN
• 5- (Instrument (IN
• 6- (Fixed Mechanical Equipment (ME
• 7- (Piping & Pipelines (PI
• 8- (Process Machineries (PM
• 9- (Process & Chemical (PR
• 10- (Safety, Fire Fighting & Environmental Pollution Control (SF
• 11- (Technical Protection (TP

همچنین از نظر استاندارد IPS مدارک مهندسی در هر کدام از بخش‌های بالا در شش دسته زیر تقسیم‌بندی می‌شوند. (شایان ذکر است تمام شش بند زیر برای همه دیسیپلین‌ها تولید نمی‌شود)

• ۱- مدارک اجرا و نصب- Construction and installation
• 2- نقشه- Drawing
• 3- مهندسی و طراحی- Engineering and design
• 4- عمومی- General (standards containing more than one type)
• 5- بازرسی- Inspection
• 6- مواد و مصالح و تجهیزات- Material and equipment

دسته‌بندی بالا مربوط به استاندارد IPS است. اما خارج از IPS دسته‌بندی زیر نیز برای انواع مدارک مهندسی در پروژه‌های EPC بسیار متداول است:

• ۱- نقشه- Drawing
• 2- برگه داده‌های فنی- Data Sheet
• 3- مشخصات فنی- Technical Specification
• 4- دفترچه محاسبات- Calculation Book
• 5- درخواست خرید – Material Requisition-MR
• 6- برآورد مقدار خرید- Material Take Off-MTO
• 7- ارزیابی فنی پیشنهادات فروش -Technical Bid Evolution-TBE

مراحل فاز مهندسی یک پروژه به صورت معمول به شرح زیر است:

• ۱- طراحی مفهومی Conceptual Design
• 2- طراحی پایه Basic Design
• 3- مهندسی یکپارچه FEED
• 4- طراحی تفصیلی Detail Design

مراحل بالا در همه پروژه‌ها یکسان نیست و ممکن است محدوده کاری (Scope) هر پیمانکار یا شرکت در پروژه شامل یکی یا همه بخش‌های بالا باشد. به عنوان مثال ممکن است سطح دوم ساختار شکست کار (WBS) یک پیمانکار EPC در بخش مهندسی به شرح زیر باشد:

• ۱- طراحی مفهومی Basic Design
• 2- طراحی تفصیلی Detail Engineering
• 3- خدمات تدارکات- Procurement Services
• 4- Field Engineering
• 5- Final Documentation

در هر کدام از بخش‌های بالا به صورت معمول یک مدرک مهندسی در هر بار انتشار با نام نسخه‌های زیر تهیه می‌شود:

• ۱- IFI – Issue For Information
• 2- Issue For Comment – IFC
• 3- Issue For Approval- IFA
• 4- Approved For Construction- AFC

هر کدام از مدارک مهندسی وقتی توسط شرکت طراح، یا واحد مهندسی و … تولید می‌شود، مطابق رویه‌هایی باید برای دستگاه نظارت یا کارفرما یا مشاور ارسال شود تا تأییده آن مدرک اخذ شود. وقتی مدرک مهندسی صرفاً جهت اطلاع برای کارفرما یا مشاور یا پیمانکار اجرا ارسال می‌شود، نامش مدرک IFI است. در مدارک IFI کسی یا واحدی روی مدارک نظر یا کامنتی نمی‌گذارد. اما وقتی مدرک برای اولین توسط طراح مهندسی پروژه برای مشاور یا کارفرما جهت بررسی و اعلام نظر ارسال می‌شود، به آن مدرک IFC می‌گویند. معمولاً مشاور یا کارفرما در مدرکی تحت عنوان Comment sheet نظرات خود در خصوص مدرک ارسال شده را اعلام می‌کند و طراح پروژه پس از اعمال و اصلاح نظرات کارفرما، مدرک را جهت تأیید نهایی و با نام IFA مجدداً به کارفرما یا مشاور ارسال می‌کند. در نهایت مدرک مهندسی که مورد تأیید مشاور و کارفرما قرار گرفته تحت نام مدرک AFC برای پیمانکاران یا بخش اجرا و construction ارسال می‌گردد.

نکته مهم۱: در هنگام برنامه‌ریزی پروژه EPC حتماً دقت کنید که تا زمانی که مدرک نسخه AFC آماده نشده است، غالباً نمی‌توان فعالیت‌های اجرا و ساخت(مانند خاک‌بردای یا آرماتوربندی) را آغاز نمود. بنابراین این رابطه پیش‌نیازی مهم در روابط برنامه زمان‌بندی EPC باید لحاظ گردد.

نکته مهم ۲: همه مدارک مهندسی وماً در چهار نسخه IFI, IFC, IFA, AFC تهیه نمی‌شوند و ممکن است تنها در یک یا دو یا سه حالت از تعاریف فوق تولید شوند.

در دو تصویر زیر می‌توانید مراحل فاز مهندسی پروژه و همین طور مسیر بحرانی فاز مهندسی یک پروژه را ملاحظه کنید.

لیستی از نام‌های متداول مدارک مهندسی در پروژه‌های صنعتی (به خصوص در پروژه‌های صنعت نفت و گاز)

اما به صورت کلی می‌توان مدارک مهندسی پروژه را به ۱۲ بخش زیر تقسیم کرد. (مجدداً تأکید می‌شود که این تقسیم‌بندی برای همه پروژه‌ها و صنایع مختلف یکسان نیست و ممکن است در هر پروژه‌ای متناسب با نیازهایشان دسته‌بندی‌های متفاوت و مدارک مهندسی کم‌تر یا بیش‌تری داشته باشند)

• ۱- General
• 2- Process
• 3- Equipment/mechanical
• 4- Plant layout
• 5- Health, safety and environment (HSE)
• 6- Civil (on-shore)
• 7- Structure (off-shore)
• 8- Material & corrosion
• 9- Piping
• 10- Handling
• 11- Instrument & control
• 12- Electrical

در هر کدام از بخش‌های دوازده‌گانه بالا، مدارک مهندسی به شرح زیر تولید می‌شوند:

بخش عمومی-General

• Engineering execution plan
• Engineering design basis
• Engineering quality plan
• Document control procedure
• Engineering document register

بخش فرآیند- Process

• Process flow diagram
• Process equipment list
• Process fluid list
• Heat & material balance
• Process data sheet
• Process description and operating philosophy
• Piping and instrumentation diagram (P&ID)
• Process line list
• Process cause and effects diagram
• Emergency shutdown (ESD) cause and effect diagram
• Emergency shutdown (ESD) simplified diagram
• Emergency shutdown (ESD) logic diagram
• Emergency shutdown and depressurization philosophy
• Flare report
• Calculation note
• Operating manual

بخش تجهیزات/مکانیک- Equipment/mechanical

• Supply specification
• Mechanical data sheet
• Vessel guide drawing
• Material requisition
• Technical bid tabulation

چیدمان مجتمع- Plant layout

• General plot plan
• Key plan
• Unit plot plan

بهداشت، ایمنی و محیط‌زیست- (Health, safety and environment (HSE

• HAZOP report
• Fire water demand calculation note
• Fire water piping & instrument diagram
• Deluge system arrangement drawing
• Firefighting equipment location drawing
• Passive fire protection drawing
• Fire and gas matrix
• Hazardous area classification drawing
• Quantitative risk analysis (QRA)
• Health and environment requirements specification
• Environmental impact assessment
• Noise study

بخش ساختمان(خشکی)- (Civil (on-shore

• Soil investigation specification
• Grading plan
• Foundation calculation note
• Foundation drawing
• Civil works specification
• Civil standard drawing
• Construction standard
• Steel structure calculation note
• Steel structure design drawing
• Steel structure standard drawing
• Civil works installation drawing
• Building architectural drawing
• Building detail drawing

بخش ساختمان(دریا)- (Structure (off-shore

• Primary steel structure
• Structural steel specification
• Steel structure material take-off
• Secondary steel structure drawing
• Weight report

Material & corrosion

• Material selection diagram
• Painting specification
• Insulation specification

لوله‌کشی- Piping

• Piping material classes specification
• Line diagram
• Piping layout drawing
• Piping general arrangement drawing
• Piping isometric drawing
• Line list
• Piping stress calculation
• Standard pipe support drawing
• Piping material take-off

Handling

• Handling equipment drawing

ابزاردقیق و کنترل- Instrument & control

• System architecture drawing
• Functional diagram
• Control narrative
• Mimic display
• Instrument index
• Instrument data sheet
• Level sketch
• Junction box location drawing
• Instrument location drawing
• Cable routing drawing
• Cable cross section drawing
• Cable schedule
• Cable material take-off
• Instrument hook-up drawing
• Bulk material take-off
• Standard installation drawing
• Equipment layout drawing
• Junction box wiring diagram
• Loop diagram

برق- Electrical

• Electrical load list
• Electrical load summary
• General one line diagram
• Equipment data sheet
• Switchgear single line diagram
• Typical diagram
• Control system architecture drawing
• Equipment layout drawing
• Lighting layout drawing
• Cable routing drawing
• Cable schedule
• Typical installation drawing
• Block diagram
• Bulk material take-off
• Trouble shooting diagram
• Electrical calculation

قصد دارم در سلسله مطالبی، یک سری توضیحات کلی در مورد پروژه‌های صنایع مختلف جهت آشنایی با برخی از اصطلاحات کلی و متداول این صنایع بنویسم. هم از جهت اینکه برای خودم یک مرور کلی باشد و هم جهت استفاده مخاطبین محترم وبلاگ.

پروژه‌های صنعت‌های گوناگون که در ادامه راجع به آن‌ها خواهم نوشت به شرح زیر هستند:

• پروژه‌های صنعت نفت، گاز و پتروشیمی
• پروژه‌های نیروگاه حرارتی
• پروژه‌های نیروگاه برق-آبی
• پروژه‌های سدسازی

اولین مطلب را می‌خواهم با یکی از پیچیده‌ترین، مشکل‌ترین و البته پیشروترین صنایع دنیا یعنی صنعت نفت و گاز آغاز کنم. در ادامه خلاصه‌ای از برخی تعاریف و اصطلاحات این صنعت را مطالعه خواهید کرد. بدیهی است که این سلسله از نوشته‌ها، ادعای پوشش صد درصدی مفاهیم و دانش هر صنعت را ندارند، چرا که برای هر یک از این صنایع صدها کتاب و مقاله نوشته شده و بدیهی است اگر در جستجوی دانش عمیق‌تری هستید، باید به سراغ مطالعه آن کتاب‌ها بروید.

در این مطلب در خصوص موارد زیر خواهید خواند:

انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز
تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز
مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز
آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز
تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز

آشنایی با مفاهیم کلی و ابتدایی پروژه‌های صنعت نفت و گاز و پتروشیمی

انواع و دسته‌بندی‌های پروژه‌های نفت و گاز

پروژه های صنایع نفت و گاز و پتروشیمی به سه دسته کلی تقسیم می‌شوند:
۱- پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
2- پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
3- پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream

اما این سه دسته‌بندی چه تفاوت‌هایی با هم دارند و اصولاً چه پروژه‌هایی در قالب این دسته‌بندی اجرا می‌شوند:
پروژه‌های صنایع بالادستی – Up-Stream
در بخش بالادستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

• پروژه‌های اکتشاف Exploration
• پروژه های توسعه میدان Field Development
• Production Operations
• Field Processing

پروژه‌های صنایع میان دستی- Mid-Stream
در بخش میان دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

• Storage
• Gas Distribution
• Long Distance Transportation
• Field Pipeline Gathering

پروژه‌های صنایع پایین دستی- Down-Stream
در بخش پایین دستی صنعت نفت و گاز عموماً پروژه‌های زیر اجرا می‌شود:

• Refining
• Manufacturing
• Wholesale & Retail Marketing

نکته اول: یک مدل دسته‌بندی دیگر در صنایع نفت و گاز وجود دارد که این صنایع را به دو دسته زیر تقسیم می‌کند:

• Surface
• Sub Surface

دقت کنید دسته‌بندی‌های بالادستی، میان‌دستی و پایین‌دستی را با دسته‌بندی فوق اشتباه نگیرید. مفاهیم بالادستی و پایین دستی با مفهوم Surface و Sub Surface کاملاً متفاوت هستند.

نکته دوم:
در آخرین نسخه نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت که توسط وزرات نفت در تیر ماه۹۶ منتشر شده است، پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز تنها به دو دسته بالادستی و پایین‌دستی تقسیم شده‌اند. بنابراین از نظر این سند رسمی دولتی، بخش میان دستی صنعت نفت لحاظ نشده است. اما در بسیاری از کشورهای دنیا پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را بر اساس همان سه دسته‌بندی ذکر شده تقسیم‌بندی می‌کنند.

یک سری تعاریف مهم که از نظام فنی و اجرایی طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت استخراج شده است را در ادامه می‌توانید مطالعه کنید:

تعاریف و اصطلاحات پروژه‌های نفت و گاز

تعریف میدان نفتی یا گازی-Oil/Gas Field:
هریک از منابع یا مخازن زیر زمینی یا رو زمینی در تقسیمات داخل سرزمین، آب‌های داخلی، ساحلی ، فلات قاره و بین المللی مجاور مرزهای کشور و آب‌های آزاد بین‌المللی که احتمال وجود نفت در آن میسر است و مشخصات فنی و مختصات جغرافیایی آن توسط وزارت نفت مشخص می‌گردد.
تعریف مخزن طبیعی نفت یا گازOil/Gas Reservoir:
هر کدام از تاقدیس‌ها ، ساختمان‌های چینه‌ای یا هر گونه تله ساختاری حاوی مواد هیدرو کربنی یا ترکیبی از آن‌ها که دارای خواص سنگ، سیال و فشار مستقل باشد.
تعریف میدان / مخزن طبیعی کشف شده -Green Field/Reservoir:
میدان/مخزن نفتی یا گازی کشف شده که آماده ورود به مرحله توسعه می‌باشد.
تعریف میدان/مخزن طبیعی توسعه یافته- Brown Field/Reservoir:
میدان /مخزنی که قبلاً به بهره‌برداری و تولید رسیده است.

در چاه‌ها و میدان‌های نفتی دو مدل فعالیت انجام می‌شود که بسیاری در درک تفاوت ماهوی آن مشکل دارند:
۱- عملیات بهبود ضریب بازیافت – Improved Oil/Gas Recovery (IOR/IGR)
2- عملیات افزایش ضریب بازیافت -(EOR/EGR) Enhance Oil/Gas Recovery

اما تفاوت EOR با IOR چیست؟ اجازه بدید با یک مثال توضیح دهم. ما اگر به صورت مستمر ورزش نکنیم، ممکن است یک مسیر صد متری را در طول ۱۸ ثانیه بدویم. اما اگر به صورت مستمر و حرفه‌ای تمرین کنیم و آمادگی جسمانی خود را به صورت طبیعی و با نیروهای خود بهبود دهیم، ممکن است صد متر را در ۱۵ ثانیه بدویم. این حالت شبیه IOR و IGR است. یعنی سعی می‌کنند میزان تولید یک چاه نفت را از طریق تزریق آب و گاز حفظ کنند یا بهبود دهند. اما اگر شما از مواد نیروزا استفاده کنید و اصطلاحاً دوپینگ کنید، در این حالت ممکن است صد متر را در ۱۲ ثانیه بدوید. این حالت شبیه EOR و EGR است. یعنی سعی می‌کنند با تزریق مواد شیمیایی یا موارد مشابه عملکرد چاه نفت را حفظ کنند یا بهبود دهند.

طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز بر اساس نوع پروژه و به صورت زیر دسته‌بندی می‌شوند:
۱- اکتشاف و ارزیابی
۲- توسعه میدان/مخزن‌های کشف شده و تولید
۳- پروژه‌های بهبود/افزایش ضریب برداشت در میدان/مخزن های توسعه یافته
۴- خطوط لوله انتقال و تأسیسات وابسته (دریا و خشکی)
۵- واحدهای پالایش نفت و فرآورش گاز طبیعی
۶- مجتمع‌های پترو شیمی
۷- انبارها و مخازن ذخیره‌سازی نفت، گاز و فرآورده‌های نفتی و اسکله‌های صادراتی
۸- تأسیسات عرضه و پخش فرآورده‌های نفت و گاز
۹- پروژه‌های تعمیرات اساسی (تجهیزات میادین نفتی، خطوط لوله و تأسیسات پائین دستی)
۱۰- پروژه‌های بهبود کارایی انرژی

حالا که مقداری با برخی از اصطلاحات کلی صنعت نفت و گاز آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از مراحل پروژه‌ها و طرح‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم. معمولاً مراحل زیر در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز مشترک است:

مراحل اجرای پروژه‌های نفت و گاز

• طراحی و مهندسی
• خدمات خرید و خرید كالا
• ساختمان و نصب
• پیش راه‌اندازی
• راه‌اندازی
• تحویل به بهره‌بردار

مراحل اجرای یک پروژه بالادستی و یک پروژه پایین دستی نفت و گاز به صورت معمول به این صورت است:
مراحل کلی پروژه‌های بالادستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- اکتشاف Exploration
3- ارزیابی و مهندسی یکپارچه Appraisal and FEED
4- توسعه Development
5- تولید و بهبود/افزایش ضریب بازیافت Production & IOR,IGR/EOR,EGR
6- ترک مخزن و برچیدن تأسیسات Abandonment & Decommissioning

مراحل کلی پروژه‌های پایین دستی صنعت نفت و گاز:
۱- تعریف طرح/پروژه Project initiation
2- مطالعات امکان‌سنجی Feasibility Study
3- طراحی مفهومی Conceptual Design
4- طراحی پایه Basic Design
5- مهندسی یکپارچه FEED
6- طراحی تفصیلی Detail Design
7- خرید و تدارکات کالا و تجهیزات Procurement
8- ساختمان و نصب طرح/پروژه Construction & Installation
9- راه اندازی طرح/پروژه Commissioning
10- بهره برداری از طرح/پروژه Operation

در شکل پایین می توانید مراحل فرایند توسعه یک میدان نفت و گاز را ملاحظه کنید:

حالا که در بخش اول با یک سری اصطلاحات و تعاریف کلی پروژه‌های صنعت نفت و گاز آشنا شدید و در بخش دوم نیز به صورت کلی با مراحل اجرای این پروژه‌ها آشنا شدید، زمان مناسبی است که با هم برخی از تعاریف و اصطلاحات مربوط به قراردادهای طرح‌ها و پروژه‌های صنعت نفت و گاز را مرور کنیم:

آشنایی با قراردادهای پروژه‌های نفت و گاز:

معمولاً دو مدل کلی قرارداد در پروژه‌های صنعت نفت و گاز داریم:
۱- قراردادهای Concessions
2- قراردادهای Service Contract

در قراردادهای Concessions کل مخزن نفت و گاز یا بخشی از آن برای همیشه در اختیار یک شرکت یا پیمانکار قرار می‌گیرد. در ایران و بعد از ملی شدن صنعت نفت توسط دولت دکتر مصدق، دیگر چنین قراردادهای محلی از اعراب ندارد. اما در خیلی از کشورهای دنیا شرکت‌هایی مانند Shell یا BP با برخی از دولت‌ها و کشورهای چنین قراردادهایی منعقد می‌کنند. در این مدل قراردادی تمام ریسک‌های مربوط به طرح و پروژه متعلق به شرکت و پیمانکار است، منتها آن شرکت و پیمانکار بر اساس فرمول‌هایی، سود حاصل از بهره‌برداری از طرح یا پروژه را با دولت سهیم می‌شود.
اما قراردادهای مدل Service Contract که وزارت نفت ایران یا شرکت ملی نفت ایران یا سایر شرکت‌های تابعه دولت با پیمانکاران منعقد می‌کنند از همین مدل هستند. این قراردادها انواع مختلفی دارند مانند:

• قراردادهای بیع متقابل Buy-Back
• قراردادهای PSA
• قراردادهای IPC
• قراردادهای EPC, EPCF, EPC+F

در قراردادهای Service Contract پیمانکاران و شرکت‌های خارجی مانند شل، پتروناس، توتال و یا شرکت‌های ایرانی مانند مپنا، OIEC، دانا انرژی و … به

عنوان یک توسعه دهنده Developer با وزارت نفت یا شرکت ملی نفت ایران و یا سایر شرکت‌های دولتی قرارداد می‌بندند. معمولاً روال به این صورت است که میدان نفت یا گاز قبلاً توسط دولت کشف شده است و این شرکت‌ها شرایط خود برای توسعه میدان را در قالب سندی به نام MDP (Master Development Plan) ارائه می‌کنند.

تولید و ارائه MDP برای پروژه‌های میادین نفت و گاز، کاری بسیار سنگین و پر هزینه و زمان‌بر است، حتی در برخی از پروژه‌ها، تهیه MDP چند میلیون دلار برای شرکت‌ها هزینه در بر دارد.

طی سال‌های گذشته اکثر قراردادهای دولت ایران با شرکت‌های نفتی در قالب قراردادهای بیع متقابل یا همان BUY Back بوده است. در این مدل قراردادی، پیمانکار هر هزینه‌ای که در پروژه انجام می‌داد را از شرکت نفت دریافت می‌کرد. اما در سال‌های اخیر وزارت نفت از مدل قراردادی جدیدی به نام IPC رونمایی کرده است که در این مدل قراردادی، اکتشاف و بهره‌برداری از میدان نفتی هم وارد SCOPE پیمانکاران شده است.

تفاوت قراردادهای EPC با قراردادهای بیع متقابلBuy Back
در قراردادهای EPC میزان سود پیمانکار مخفی است و دولت نمی‌تواند متوجه شود که پیمانکار چقدر از پروژه یا طرح سودآوری داشته است.
در قراردادهای بیع متقابل یا Buy Back از آن جایی که پیمانکار تمام هزینه‌های خود را از کارفرما دریافت می‌نماید، کارفرما این حق را دارد که از سود پیمانکار مطلع باشد. به عنوان مثال تمام مناقصات پیمانکارانی که قرارداد بیع متقابل دارند، با حضور نمایندگان شرکت ملی نفت برگزار می‌شود.

تعریف برخی از اصطلاحات هزینه‌ای در حوزه پروژه‌های نفت و گاز:

در پروژه‌ها و طرح‌های نفت و گاز با اصطلاحات زیر نیز برخورد خواهید کرد:

• CAPEX (Capital Expenditure)
• OPEX (Operational Expenditure)
• Non CAPEX
• Bank Charges
• Petroleum Cost
• Remuneration Fee

به صورت خلاصه برخی از تعاریف مربوط به اصطلاحات بالا را مرور می‌کنیم:
هزینه های CAPEX یا Capital Expenditure همان طور که از نامش پیداست، شامل مجموع هزینه‌های طرح یا پروژه می‌شود. این هزینه‌ها به دو دسته تقسیم می‌شوند:

• هزینه‌های مستقیم DCC یا Direct Capital Cost
• هزینه‌های مدیریت پروژه PMC یا Project Management Cost
  معمولاً هزینه‌های PMC را به شکل درصدی از هزینه‌های DCC محاسبه می‌کنند.

هزینه‌های Non CAPEX هم شامل همه هزینه‌های غیر CAPEX است که می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

• مالیات TAX-VAT
• بیمه Insurance (SSO)
• گمرک Costume duty
• آموزش Training
• خدمات به کارفرما Service to Company
  (نکته مهم: هزینه‌های Non CAPEX فقط در ایران معنی دارد و در خارج از ایران تعریف نشده است. این مدل هزینه‌ها به دلیل ماهیت قراردادهای بیع متقابل در ایران تعریف شده‌اند.)

هزینه‌های Bank Charges همان سود بانکی است.

هزینه‌های OPEX نیز شامل هزینه تأمین قطعات یدکی SPRE PART و هزینه‌های نگهداری و تعمیرات و بهره‌برداری است.

به محموع هزینه‌های CAPEX و OPEX و Non CPEX و Bank Charges، در اصطلاح Petroleum Cost می‌گویند.

1- تهیه WBS پروژه برااساس قرارداد وآیتمهائی کاری و تصویب آن با دستگاه نظارت و کارفرما جهت مانیتور کردن فعالیتها

( تهیه برنامه اولیه پروژه بر اساس موضوع و شرح قرارداد با رعایت بازه زمانی مندرج در پیمان (Baseline or Base Plan) و گرفتن تائیدیه آن از کارفرما )

2-تهیه گزارشات و فایلهای توجیهی محقق شدن برنامه در بازه زمانی مربوطه ( توجیه فنی برنامه ارائه شده ) که شامل آنالیز نیروی انسانی، ماشین آلات، متریال مورد نیاز و مواردی از این قبیل می شود.

3-تهیه Overall Plan و تهیه S curve درصد پیشرفت پروژه برا اساس زمان قید شده در قرارداد

4-تهیه هیستو گرام نیروی انسانی بخش Direct & Indirect برای هر دسیپلین و تجمعی و ماشین آلات پروژه

5-ساخت فایل ( PMS (Progress Measurement System جهت تهیه درصد پیشرفت پروژه ) سیستم اندازه گیری پیشرفت )

6-مشخص کردن واریانس یا انحراف معیار پروژه با اهداف اولیه برنامه تائید شده

7-تهیه فرمتهای داخلی گزارش نیروی انسانی و ماشین الات و فعالیتهای انجام شده روزانه به تفکیک هر دیسپلین و ارائه به واحدها

8-جمع آوری گزارشات روزانه فعالیتها انجام شده و نیروی انسانی و ماشین آلات از بخش اجرا و اداری(نیروی انسانی)

9-تهیه گزارش روزانه جهت ارائه به کارفرما و دستگاه نظارت با فرمتهای مصوب کارفرما

10- تهیه گزارش هفتگی یا دوهفتگی جهت ارائه به کارفرما و دستگاه نظارت با فرمتهای مصوب کارفرما

11- لیست کردن مشکلات فنی و اجرائی کار جهت در جریان قراردادن سرپرست کارگاه

12- برگزاری جلسات داخلی بین کارشناسان بخشهای مختلف کارگاه و پیگیری بندهای درج شده در صورتجلسه جهت تحقق آنها

13- ثبت و پیگیری آیتمهای صورتجلسات تنظیم شده داخلی و جلسات برگزار شده با کارفرما

14- تهیه گزارش ماهیانه بصورت کتابچه شامل برنامه زمانبندی overall وماهیانه ماه جاری و ماه اینده - فرمت درصد پیشرفت پروژه - لیست فعالیتهای اجرا شده ماه جاری - لیست مدارک دریافتی پروژه - لیست نامه های ارسالی ودریافتی ماه جاری- آخرین وضعیت نیروی انسانی و ماشین آلات

15- سایت ویزیت و تهیه عکس از مراحل پیشرفت پروژه بصورت روزانه

16- طراحی و ساخت بانک اطلاعاتی نیروی انسانی - ماشین آلات - اجرایی و سایر بخشها- اضافه کاری و TQ

17- up date بانک اطلاعاتی نیروی انسانی و ماشین آلات بصورت روزانه

-up date بانک اطلاعاتی فعالیتهای اجرایی (وارد کردن فعالیت هر قرارداد به صورت جداگانه ) بصورت روزانه

19- up date بانک اطلاعاتی انبار (وارد کردن لیست متریال ورودی ومصرفی به تفکیک ) بصورت روزانه

20- up date بانک اطلاعاتی اضافه کاری ( ماشین آلات و نیروی انسانی که در اختیار سایر پیمانکاران قرار میگیرد ) و ،TQ ( نیروی آنسانی -ماشین آلات ومتریال مصرفی) بعد از اجرای کار و ارائه به دستگاه نظارت جهت تائید

21- تهیه برنامه زمانبندی ماهیانه با توجه به متریال موجود وارسال به کارفرما جهت تائید و اجرا

22- up date برنامه زمانیندی ماهیانه بصورت هفتگی و overall بصورت ماهیانه

23- up date فایل PMS به وسیله بانکهای اطلاعاتی بصورت هفتگی

24- تهیه چارت سازمانی شرکت و تغیرات احتمالی آن با نظر مدیریت

25- تهیه گزارش روزانه مدیریتی با فرمتهای مورد تائید

26- کنترل صورت وضعیت پیمانکارن بر اساس MTO پروژه و گزارشات روزانه پیمانکار که توسط دفتر فنی روزانه تائید میشود

27- کنترل BOQ فعالیتها به شکل دوره ای با توجه به رویژن نقشه وتغییر احجام کاری وارسال مدارک ومستندات لازم به کارفرما جهت تائید

28- دسته بندی TQ , و دستورکارهای رسیده و برآورد هزینه آنها درقالب صورت وضعیت برااساس بانک اطلاعاتی طراحی شده توسط خود واحد

29- ثبت و بایگانی نامه های پاراف شده به واحد توسط مدیریت و پیگیری آن و ثبت در بانک اطلاعاتی طراحی شده برای این منظور

30- بایگانی گزارشات نیروی انسانی و ماشین الات و فعالیتهای انجام شده براساس هر دسیپلین

31- ارائه گزارش درآمد روزانه کارگاه براساس فعالیتهای انجام شده روزانه در قالب گزارش مدیریتی (Cost control )

32- تهیه و تنظیم فایل صورت وضعیت و ارائه بصورت 5 جلد کتابچه اول هر ماه به دستگاه نظارت و کارفرما وپیگیری جهت دفاع و تائید آن

33- تهیه صورت وضعیت پیمانکاران

34- تهیه صورت وضعیت کارگاه در قالب هر قرارداد

35- بایگانی قرارداد وصورت وضعیت های پیمانکاران و اسکن نمودن آنها

36- ایجاد هماهنگی لازم بین کلیه بخش ها و پیمانکاران اجرایی کارگاه

37- ارایه راهکارهای مناسب به مسئولین سازه ها جهت پیشبرد کار ( ارائه راهکارهای درست جهت پیشرفت بهتر پروژه یا ارائه راه حلهای جبرانی جهت جلوگیری از تاخیر وانحراف پروژه نسبت به برنامه هدف و حتی دستیابی به برنامه هدف در روزهای آتی )
38- تهیه مستندات مربوط به تاخیرات پروژه برای مجاز کردن تاخیراتی که مسبب آن مجری پیمان نبوده است

در اینجا می‌خواهم در مورد یک قابلیت کمتر شناخته شده‌ی نرم‌افزار پراجکت (MSP) صحبت کنم. این قابلیت به شما اجازه میده تا یک وظیفه سطح تلاش یا وظیفه Level of Effort ایجاد کنید. وظیفه‌های Level of Effort که از این به بعد به صورت خلاصه LOE صداشون میکنم، نشون‌دهنده‌ی کارهای ادامه‌دار و از نوع پشتیبانی هستند که معمولن خروجی خاصی هم ندارند. برای نمونه فرض کنید مدیر پروژه برای انجام کارهای مدیریتی در طول پروژه نیاز به گذاشتن زمان بر روی پیشبرد کارهای مربوط به نقش خودش داره. برای دیدن این فعالیت در پروژه به سادگی میتونید یک وظیفه که طولش به اندازه کل پروژه است ایجاد کنید. البته وقتی مدت زمان کل پروژه کم و زیاد بشه، مجبورید طول این وظیفه رو هم اصلاح کنید.

راه بهتر برای ساختن همچین نوع کاری که وابسته به طول یک فاز یا کل پروژه است، ایجاد وظیفه‌ایه که مدت آن وابسته به شروع و پایان وظیفه‌های دیگه باشه. به همچین کاری وظیفه LOE یا وظیفه نَنو (Hammock) می‌گویند. نَنو همون تخت‌هایی است که از دو سر به جایی وصل میشه و از دو طرف ت می‌خوره. به این دلیل اسم ننو رو در نظر گرفته‌ن که طول این وظیفه‌ها به صورت متناوب در حال تغییره :)

وظیفه LOE در نرم‌افزار پراجکت می‌تواند با استفاده از امکان Paste Link ایجاد بشه تا تاریخ شروع و پایان وظیفه مورد نظر ما با وظیفه‌های دیگه لینک بشه. وقتی این اتفاق بیوفته، با تغییر تاریخ وظیفه‌های پروژه، مدت زمان وظیفه LOE ما هم تغییر میکنه.

بگذارید با یه مثال ادامه بدیم. فرض کنید یک فعالیت مدیریتی داریم که می‌خواهیم مدت زمانی به اندازه کل پروژه داشته باشه. در ابتدای کار این وظیفه یک روز داره و در پایان زمانبندی ما ایجاد شده.

روی شروع اولین وظیفه رایت کلیک کنید و گزینه Copy Cell را بزنید.

حالا روی شروع وظیفه LOE رایت کلیک کنید و گزینه Paste Special را بزنید. از پنجره باز شده، گزینه Paste Link را انتخاب و OK کنید.

پایان آخرین وظیفه را هم به همین شکل بر روی پایان وظیفه LOE خودتون پیست کنید.
حالا وظیفه شما به صورت یک LOE عمل میکنه و با تغییر زمان وظیفه‌ها طولش تغییر میکنه. نیازی به هیچ کار دستی‌ای هم نیست.

و اما چند نکته مهم در مورد این نوع وظیفه‌ها:

• برای این نوع وظیفه‌ها هیچ محدودیت خاصی (Constraint) تنظیم نکنید.
• نوع وظیفه باید Fixed Units باشه.
• وظیفه نباید Effort Driven باشه

توجه کنید که هیچ راهی برای پیدا کردن وظیفه‌های LOE در زمانبندی نیست. برای اینکه بتونید این وظیفه‌ها رو بعدن پیدا کنید، می‌تونید با ایجاد فیلد سفارشی، این وظیفه‌ها رو مشخص کنید تا در موقع وم بتونید اونها رو فیلتر کنید.

مراحل مهم در مدیریت هزینه پروژه

1- تنظیم بودجه پروژه

اولین مرحله مدیریت مالی پروژه، تهیه بودجه برای پروژه می باشد. این کارآسان نبوده و همواره با مشکلاتی روبرو می باشد. شما باید مقدار کل نیروی انسانی، تجهیزات، مصالح و سایر هزینه های مورد نیاز پروژه را پیش بینی نمایید. سپس در هنگام تهیه برنامه پروژه، شما باید از این اطلاعات استفاده نمایید و این هزینه ها را در نظر بگیرید. با انجام این کار، شما می توانید تصویری از جریان مالی پروژه را بدست آورید که به شما مقدار پول مورد نیاز برای اجرای پروژه را به صورت هفتگی نشان می دهد.

2- بودجه پشتیبان

قبل از این که شما نیاز به پول اضافی پیدا نمایید ، باید پیش بینی تهیه این بودجه را بنمایید. این بودجه اضافی برای تکمیل پروژه استفاده خواهد شد. تعداد کمی از مدیران پروژه واقعا این کار را به موقع انجام می دهند. به یاد داشته باشید که همواره در نظر گرفتن بودجه پشتیبان مزایای بهتری برای شما به ارمغان می آورد تا این که در هنگام نیاز به دنبال بودجه اضافی باشید. تهیه بودجه پشتیبان در مراحل اول چرخه حیات پروژه استرس شما را کاهش می دهد.

3- پیگیری هفتگی

مرحله بعدی پس از تهیه بودجه و بودجه پشتیبان، کنترل مصرف بودجه به صورت روزانه می باشد. شما باید هر گونه هزینه را ثبت نمایید. از تیم پروژه بخواهید فرمهای هزینه را تکمیل نموده و آنها را برای تایید برای شما ارسال نمایند. اگر بتوانید تیم را متقاعد نمایید که قبل از انجام هرگونه هزینه ای ابتدا تایید شما گرفته شود، بدین نحو کنترل هزینه های پروژه برای شما آسان تر خواهد بود. در مرحله بعد شما باید هزینه مربوط به نیروی انسانی را کنترل نمایید.

4: به روز نمودن برنامه

هنگامی که هزینه های پروژه از بودجه پیش بینی شده افزایش یافت، 3 راه حل برای ماندن در چارچوب بودجه وجود دارد:

- پیش بینی مجدد هزینه ها و ارائه بودجه جدید به کارفرما برای تایید

- کاهش فوری هزینه های پروژه. این به معنی هزینه های کمتر در قبال انجام دادن کار مشابه می باشد. یا به همین نحو، اگر کارفرمای شما موافق با کاهش محدوده پروژه باشد، می توانید محدوده پروژه را کاهش دهید.

- بودجه پشتیبان پروژه را صرف هزینه های اضافی نمایید

5- مدیریت جریان نقدی

اطمینان کسب نمایید که شما همواره بودجه کافی به منظور پوشش دادن هزینه های ماه جاری را دارید. مدیریت جریان نقدی در واقع مدیریت پول مورد نیاز برای تحویل پروژه می باشد. بنابراین مطمئن شوید که کارفرما کارهای یکی دو ماه آینده را تایید نموده است و بودجه مورد نیاز برای انجام فعالیت ها در دسترس خواهد بود. سپس مصرف بودجه را به صورت هفتگی کنترل نمایید.

همانطور که به احتمال زیاد می دانید هدف از وارد نمودن مدت زمان باقیمانده Remaining Duration جهت تکمیل هر فعالیت این است که تخمین تاریخ تکمیل فعالیت های در حال اجرا در برنامه های کارگاهی که جهت استفاده کوتاه مدت (هفتگی، دو هفتگی و حتی ماهانه) در اختیار دست اندرکاران اجرای پروژه قرار می دهید به واسطه دید مناسب تری که از روند اجرا در طول پروژه کسب خواهید کرد به واقعیت های اجرای نزدیک تر باشد و با کمک آن بتوانید برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد مناسب تری از پروژه انجام دهید. اما چگونگی وارد کردن مدت زمان باقیمانده جهت تکمیل فعالیت ها (Remaining Duration) یکی از مباحثی است که همواره در مراجع مختلف به صورت خیلی مختصر و ناقص به آن پرداخته شده است، توضیحات اکثر کتاب ها و تصور بیشتر فعالان حوزه برنامه ریزی و کنترل پروژه این است که پس از وارد کردن تاریخ شروع واقعی و درصد پیشرفت واقعی هر فعالیت باید مدت زمان باقیمانده جهت تکمیل آن را در ستون Remaining Duration وارد نمایند و بر این اساس به تخمین تاریخ تکمیل فعالیت دست پیدا کنند، که این شیوه بروز رسانی از نظر نگارندگان کتاب مناسب نمی باشد، روش درست و مناسب برای وارد نمودن مدت زمان باقیمانده جهت تکمیل هر فعالیت باید پس از Reschedule کردن برنامه بروزآوری شده و از طریق تغییر مدت زمان در ستون Duration نرم افزار انجام شود، تا به درستی تخمین پایان فعالیت تعیین گردد. لذا چنانچه در حال حاضر از روش های رایج پیشگفته (وارد کردن مدت زمان باقیمانده قبل از Reschedule) استفاده می نمایید و یا قصد استفاده دارید بدانید که با مشکلات زیر مواجه خواهید شد.

1- با توجه به روابط پیش نیازی و پس نیازی هر فعالیت لازم است پس از هر بروزآوری حتما برنامه را جهت استفاده موارد بعدی (برنامهریزی برای بازه زمانی آینده-Action plan) Reschedule نمایید، لذا چنانچه همزمان با بروزآوری فعالیت مدت زمان باقیمانده جهت تکمیل آن را وارد نمایید، پس از Reschedule نمودن برنامه تخمین های تاریخ تکمیل شما به واسطه زمان بندی مجدد تغییر خواهند کرد، که این تغییر منطقی در تاریخ های پایان فعالیت ها، با انتظارات شما در تضاد خواهد بود.

2- چنانچه قصد داشته باشیم پس از بروزآوری فعالیت، مدت زمان باقیمانده جهت تکمیل یک فعالیت را وارد نماییم این اشتباه ناخواسته به وجود خواهد آمد که مدت زمان باقیمانده را به بعد از تاریخ تخمینی فعالیت اضافه می کنیم و تاریخ بروز آوری را در نظر نخواهیم گرفت، همین موضوع باعث خواهد شد که فعالیت های که تاریخ پایان آنها چندین روز قبل از تاریخ بروز رسانی هستند به جلو کشیده نشوند و عملا برنامه ریزی نامناسبی صورت پذیرد.

3- فعالیت هایی که در حال تکمیل هستند به واسطه محاسبات نرم افزار در ستون Remaining Duration حاوی مقدار هستند، لذا برای کارشناس برنامه ریزی و کنترل پروژه معمولا این ابهام پیش خواهد آمد که مدت زمان باقیمانده گفته شده توسط عوامل اجرایی پروژه باید با مدت زمان درج شده در این ستون جمع شود و یا باید همان مقدار را به عنوان مدت زمان باقیمانده در نظر گرفت.

نکته: همواره باید سعی کنید از عوامل اجرایی پروژه بجای ارائه مدت زمان باقی مانده جهت تکمیل فعالیت، تاریخ پایان تخمینی فعالیت را دریافت نمایید تا با تغییر دادن مقدار در ستون Remaining Duration به تاریخ پایانی مورد انتظار دست پیدا کنید. ضمنا مجددا تاکید می شود که نباید فراموش کرد که وارد کردن مدت زمان باقیمانده جهت تکمیل فعالیت باید پس از بروزرسانی پروژه و Reschedule کردن آن صورت خواهد پذیرفت.

نکته: بهتر است پس از دریافت تاریخ تخمینی تکمیل فعالیت از عوامل اجرایی پروژه بجای تغییر مقدار در ستون Remaining Duration، با تغییر دادن مقدار در ستون Duration تاریخ پایان را تنظیم نمود، چرا که ممکن است وارد کردن مقدار در این ستون باعث ایجاد ابهام شود و از طرفی فراخوانی تعداد زیادی از ستون های نرم افزار سبب شود تا از تغییرات قسمت گانت چارت غافل شوید.

نکته: چنانچه در حال حاضر بجای دریافت تاریخ تخمینی پایان فعالیت مدت زمان باقیمانده جهت تکمیل کار را دریافت می نمایید، بدانید که این مدت زمان را باید از تاریخ بروز رسانی در نظر بگیرید و نه هیچ تاریخ دیگری.

مطلب ویرایش نشده ای که در بالا خوندید تنها بخش مختصر و بدون سناریو از کتاب الکترونیکی "راهنمای روش های بروزآوری در پراجکت" است که بزودی منتشر خواهد شد.

برنامه زمان‌بندی و تعریف فعالیت ها و کنترل زمان بندی و توسعه زمان بندی

برنامه زمان‌بندی

مدیریت زمان پروژه، شامل فرایندهای ضروری برای مدیریت تکمیل به موقع پروژه است. یک مدل زمان بندی، ارائه ای است از برنامه اجرایی فعالیت های پروژه شامل مدت زمان ها، وابستگی ها و دیگر اطلاعات برنامه ریزی که برای تولید زمان بندی های پروژه و دیگر مصنوعات زمان بندی، استفاده می شوند.برنامه مدیریت زمان بندی، شیوه زمان بندی و ابزار زمان بندی را شناسایی می کند و فرمت و معیارهای توسعه و نظارت زمان بندی پروژه را تنظیم و تثبیت می نماید.شیوه انتخاب شده زمان بندی، چارچوب و الگوریتم مورد استفاده در ابزار زمان بندی را به منظور ایجاد مدل زمان بندی، تعریف می کند.

تعریف فعالیت ها

تعریف فعالیت ها، فرایند شناسایی و مستندسازی اقدامات خاصی است که جهت تولید تحویل شدنی های پروژه انجام می شوند. منفعت کلیدی این فرایند، شکست بسته های کاری به فعالیت ها است که مبنایی را برای برآورد، زمان بندی، اجرا، نظارت و کنترل کار پروژه فراهم می سازد.

فرآیند ایجاد "WBS" ("ساختار شکست کار")، تحویل شدنی‌های پایین‌ترین سطح را در WBS، بسته‌های کاری پروژه، معمولاً به اجزای کوچکتری به نام فعالیت‌ها تجزیه می‌شوند تا بیانگر کار مورد نیاز جهت تکمیل بسته‌ کاری باشند. فعالیت‌ها، فراهم کننده مبنایی برای برآورد، زمان‌بندی، اجرا و نظارت و کنترل کار پروژه می‌باشد.

الف- ورودی‌های فرآیند تعریف فعالیت‌ها»

1- خط مبنای محدوده Scope Baseline

2- عوامل محیطی Enterprise Environmental Factors

3- سرمایه‌های فرآیندی سازمان Organizational Process Assets

ب- ابزارها و تکنیک‌های فرآیند تعریف فعالیت‌ها»

^[۱] ابزارهای مورد استفاده در این فرآیند 4 نوع است. که عبارتند از: تجزیه، برنامه ریزی موجی غلطان، الگوها و قضاوت کارشناسی. هر یک از این تکنیک‌ها در زیر شرح داده شده‌اند:

1- تجزیه Decomposition

این تکنیک در فرآیند تعریف فعالیت‌ها شامل تقسیم بسته‌های کاری پروژه بر اجزای کوچکتر و با قابلیت مدیریت بیشتر است که فعالیت‌ها نامیده می‌شوند. فرآیند تعریف فعالیت ها، خروجی‌های نهایی را به جای تحویل شدنی‌های به شکل فعالیت‌ها تعریف می‌کند. لیست فعالیت WBS و فرهنگ (دیکشنری) WBS می‌توانند به صورت متوالی یا هم‌زمان توسعه داده شوند. به وسیله WBS و فرهنگ WBS به عنوان مبنایی می‌توانی برای توسعه لیست فعالیت نهایی استفاده کرد. هر یک از بسته‌های کاری درون WBS به فعالیت‌های مورد نیاز برای تولید تحویل شدنی‌های بسته کاری تجزیه می‌گردند.

2- برنامه‌ریزی موجی غلطان Rolling Wave Planning

این تکنیک، شکلی از برنامه‌ریزی جزئیات تدریجی است که در آن کار دوره نزدیک، به جزئیات و در سطح پایین ساختار شکست کار برنامه‌ریزی می‌شود در حالی که در آینده دور در سطح بالای ساختار شکست برنامه‌ریزی می‌شود. بنابراین کار می‌تواند در سطوح متنوعی از جزیئات بسته به جایگاه آن در چرخه حیات پروژه وجود داشته باشد. برای مثال در طی برنامه‌ریزی استراتژیک اولیه، زمانی که اطلاعات کمتر تعریف شده‌اند، بسته‌های کاری ممکن است به سطح مایلستون تجزیه گردند با دانستن بیشتر در مورد وقایع آتی در دوره نزدیک، بسته‌های کاری می‌توانند به فعالیت‌ها تجزیه گردند.

3- الگوها Templates

الگو عبارت است از یک لیست فعالیت استاندارد یا بخشی از یک لیست فعالیت مربوط به پروژه پیشین که معمولاً به عنوان یک الگو برای یک پروژه جدید قابل استفاده است. اطلاعات ویژگی‌های فعالیت مربوطه نیز در الگوها می‌توانند شامل دیگر اطلاعات توصیفی مفید در تعریف فعالیت‌ها باشند. از الگوها هم‌چنین می‌توان در شناسایی مایلستون‌های معمول زمان‌بندی استفاده گردد.

4- قضاوت کارشناسی / خبرگان Expert Judgment

اعضای تیم پروژه یا دیگر متخصصان که در توسعه بیانیه تفضیلی محدوده پروژه، WBS و زمان‌بندی‌های پروژه دارای تجربه و مهارت هستند، می‌توانند تخصص را در تعریف فعالیت‌ها فراهم سازند.

ج- خروجی‌های فرآیند تعریف فعالیت‌ها»

^[۱] این فرآیند سه خروجی دارد که عبارتند از: 1- لیست فعالیت‌ها 2- ویژگی‌های فعالیت 3- لیست مایلستون

1- لیست فعالیت Activity list

لیست فعالیت، لیست جامی است که تمامی فعالیت‌های زمان‌بندی مورد نیاز پروژه را شامل می‌شود. در واقع لیست فعالیت نوعی جدول مستند از فعالیت‌های زمان‌بندی که بیانگر شرح فعالیت، شاخص فعالیت و محدوده به حد کافی مشروح از کار می‌باشد. به طوری که اعضای تیم پروژه تشخیص دهند که چه کاری قرار است انجام شود.

2- ویژگی‌های فعالیت Activity Attributes

ویژگی‌های فعالیت، توصیف فعالیت است به کمک شناسایی اجزای چندگانه مرتبط با هر فعالیت. اجزای هر فعالیت، در طول زمان، تکامل می‌یابند. در مراحل آغازین پروژه آن‌ها می‌توانند شامل شناسه ID فعالیت شناسه WBS و نام فعالیت باشند و وقتی کامل می‌شوند کدهای فعالیت، توصیف فعالیت، فعالیت‌های پیش‌نیاز، فعالیت‌های پس نیاز، روابط منطقی، تأخیرات و تعجیلات (Leads & lags) اامات منابع، تاریخ‌های تحمیلی، محدودیت‌ها و فرضیات را نیز در بر می‌گیرد. از ویژگی‌های فعالیت می‌توان استفاده‌های متفاوت کرد از جمله در شناسایی فرد مسئول برای اجرای کار، حوزه‌های جغرافیایی یا مکان انجام کار و نوع فعالیت مانند سطح تلاش و. . ویژگی‌های فعالیت در توسعه زمان‌بندی و انتخاب، منظم کردن و مرتب‌سازی فعالیت‌های زمان‌بندی برنامه‌ریزی شده به روش‌های متنوع درون‌ گزارشات استفاده کرد.

3- لیست مایلستون

مایلستون یک نقطه یا رخداد مهم در پروژه است. کاری لیست مایلستون انجام می‌دهد، این است که تمامی مایلستون‌ها را شناسایی می‌کند و بیان می‌دارد که آیا وجود مایلستون اامی است یا خیر؟ مانند مورد نیاز قرارداد، یا اختیای است مانند موارد مبتنی بر اطلاعات تاریخی.

ترتیب فعالیت ها

ترتیب فعالیت ها، فرایند شناسایی و مستندسازی روابط بین فعالیت های پروژه است. منفعت کلیدی این فرایند آن است که ترتیب منطقی کار را در راستای بهترین اثربخشی و با فرض تمامی محدودیت های پروژه، تعریف می کند.

ابزارها و تکنیک ها

روش نمودارسازی پیش نیازی ((Precedence diagramming method (PDM):

روش نمودارسازی پیش نیازی (PDM) تکنیکی است که برای ایجاد یک مدل زمانبندی استفاده می شود و فعالیت ها به شکل گره ها ارائه شده و به صورت گرافیکی توسط یک یا چند رابطه منطقی مرتبط شده اند تا ترتیب انجام فعالیت ها نشان داده شوند. فعالیت بر گره (AON) یک روش ارائه نمودار پیش نیازی است. این روش در بیشتر نرم افزارهای مدیریت پروژه استفاده می شود.

، چهار نوع از وابستگی یا روابط منطقی را شامل می شود:

• پایان به شروع (FS): رابطه منطقی که در آن فعالیت پس نیاز نمی تواند شروع شود مگر آن که فعالیت پیش نیاز، پایان یافته باشد. مثال: مراسم اهدای جوایز (پس نیاز) نمی تواند شروع شود مگر آن که مسابقه (پیش نیاز) پایان یافته باشد.
• پایان به پایان (FF): رابطه منطقی که در آن فعالیت پس نیاز نمی تواند پایان یابد مگر آن که فعالیت پیش نیاز پایان یافته باشد. مثال: نوشتن یک متن (پیش نیاز) باید پایان یابد قبل از آن که ویرایش متن (پس نیاز) بتواند پایان یابد.
• شروع به شروع (SS): رابطه منطقی که در آن فعالیت پس نیاز نمی تواند شروع شود مگر آن که فعالیت پیش نیاز شروع شده باشد. مثال: تراز کردن بتن (پس نیاز) نمی تواند شروع شود مگر آن که ریختن فونداسیون (پیش نیاز) شروع شود.
• شروع به پایان (SF): رابطه منطقی که در آن یک فعالیت پس نیاز نمی تواند پایان یابد مگر آن که فعالیت پیش نیاز شروع شده باشد. مثال: شیفت اول گارد امنیتی (پیش نیاز) نمی تواند پایان یابد مگر آن که شیفت دوم (پیش نیاز) شروع شود.

در PDM، پایان به شروع، رایجترین نوع مورد استفاده در رابطه پیش نیازی است. رابطه شروع به پایان، به ندرت استفاده می شود.

تعیین وابستگی:

وابستگی ها ممکن است با ویژگی های زیر مشخص شوند: اجباری، احتیاطی، داخلی یا خارجی.

• وابستگی های اجباری: وابستگی های اجباری مواردی هستند که به لحاظ قراردادی یا حقوقی، مورد نیاز بوده یا از ذات کار، نشأت می گیرند. وابستگی های اجباری غالباً با محدودیت های فیزیکی روبرو می باشند، مثلا در یک پروژه الکترونیکی، نمونه اولیه باید قبل از آزمایش ساخته شده باشد.
• وابستگی های احتیاطی: وابستگی های احتیاطی را گاهی منطق ترجیحی، منطق امتیازی یا منطق نرم گویند. وابستگی های احتیاطی، به علت آن که می توانند مقادیر شناوری کل اختیاری ایجاد نمایند و گزینه های زمانبندی بعدی را محدود سازند، باید به طور کامل مستند شوند. تیم پروژه مشخص می سازد کدام وابستگی ها طی فرایند ترتیب فعالیت ها، احتیاطی هستند.
• وابستگی های خارجی: آنهایی هستند که با رابطه بین فعالیت های پروژه ای و فعالیت های غیر پروژه ای در ارتباط می باشند. این وابستگی ها، معمولا خارج از کنترل تیم پروژه می باشند. برای مثال، گزارش زیست محیطی ممکن است پیش از آماده سازی سایت برای شروع یک پروژه ساخت، لازم باشد. تیم مدیریت پروژه، وابستگی های خارجی را در طی فرایند ترتیب فعالیت ها، تعیین می کند.
• وابستگی های داخلی: با یک رابطه پیش نیازی بین فعالیت های پروژه در ارتباط بوده و معمولا در کنترل تیم پروژه می باشد. برای مثال، اگر تیم نتواند یک ماشین را قبل از مونتاژ آن، آزمایش کند، این وابستگی اجباری داخلی است. تیم مدیریت پروژه، وابستگی هایی را که در طی فرایند ترتیب فعالیت ها، داخلی هستند مشخص می کند.

پیش افت ها و پس افت ها

یک پیش افت، مقدار زمانی است که به موجب آن، یک فعالیت پس نیاز می تواند نسبت به فعالیت پیش نیاز، تسریع شود. برای مثال، در پروژه ساخت یک ساختمان اداری جدید، محوطه سازی می تواند به گونه ای برنامه ریزی شود که 2 هفته پیش از تکمیل لیست قطور زمانبندی شده، شروع شود.

یک پس افت، مقدار زمانی است که به موجب آن، یک فعالیت پس نیاز نسبت به فعالیت پیش نیاز، تاخیر خواهد یافت. برای مثال، یک تیم نویسنده فنی، ویرایش پیش نویس یک متن بزرگ را 15 روز پس از شروع نوشتن آن، آغاز می کند. این می تواند با یک رابطه شروع به شروع، با یک تاخیر 15 روزه نمایش داده شود.

برآورد منابع فعالیت

رآورد منابع فعالیت Estimate Activity Resources

برآورد منابع فعالیت، فرآیند تخمین نوع و مقادیر مصالح، نیروی انسانی، تجهیزات یا فرآورده‌های مورد نیاز برای انجام هر فعالیت است. فرآیند برآورد منابع به صورت نزدیک با فرآیند برآورد هزینه‌ها هماهنگ می‌باشد. به عنوان مثال یک تیم پروژه ساختمانی لازم است با آیین‌نامه‌های محلی ساختمان‌ها آشنا باشد. این اطلاعات، معمولاً از طریق پیمانکاران محلی در دسترس است. به‌طور کلی مدیریت پروژه در کارهای ساختمانی باید با جدیت بهره‌برداری مؤثر از نیروی کار، مواد و ماشین‌آلات را دنبال کند. بهبود بهره‌وری تولیدی نیروی کار باید عامل مورد توجه اصلی و پیوسته مسئولان کنترل تسهیلات ساخته شده باشد. استفاده از ماشین‌آلات جدید و روش‌های نو در دهه‌های اخیر، وقوع تغییرات کلی را در تکنولوژی ساخت امکان‌پذیر ساخته است.

الف- ورودی‌های برآورد منابع فعالیت‌ها Inputs ورودی‌هایی که در این فرآیند وجود دارند عبارتند از: 1- لیست فعالیت 2- ویژگی‌های فعالیت 3- تقویم منابع 4- عوامل محیطی 5- سرمایه‌های فرآیندی سازمان

ب- برآورد منابع فعالیت: ابزارها و تکنیک‌ها Tools & Techniques

1- قضاوت کارشناسی Expert Judgment قضاوت کارشناسی معمولاً برای ارزیابی ورودی‌های مرتبط با منابع به این فرآیند، لازم است هر گروه یا فردی با دانش خاص در برنامه‌ریزی و برآورد منابع می‌تواند چنین تخصصی را فراهم سازد.

2- تحلیل پیشنهادها Alternatives Analysis بسیاری از فعالیت‌های زمان‌بندی، روش‌های پیشنهادی دیگری از اجرا دارند. از جمله استفاده از سطوح متنوع قابلیت یا مهارت‌های منبع، اندازه یا نوع متفاوت از ماشین‌آلات، ابزارهای مختلف از روش‌های دستی به جای روش اتوماتیک و خودکار و تصمیمات ساخت- یا- خرید در رابطه با منابع.

3- داده‌های برآوردی متنشر شده Published Estimating Data بعضی از شرکت‌ها و سازمان‌ها به طور معمول، نرخ‌های تولید و هزینه‌های واحد بروز شده منابع را در حجم وسیعی از حرفه‌های کاری، مصالح و تجهیزات برای کشورهای مختلف و موقعیت‌های جغرافیایی درون کشورها منتشر می‌کنند. به عنوان مثال بر کارهای ساختمانی می‌توان از فهرست بها به عنوان یکی از داده‌های برآوردی منتشر شده نام برد.

4- برآورد پایین به بالا Bottom-up Estimating وقتی نمی‌توان یک فعالیت را نمی‌توان در حد معقولی از اطمینان برآورد نمود، کار درون فعالیت به جزئیات بیشتر می‌شود. به شکل کامل‌تر می‌توان گفت برآورد پایین به بالا نوعی روش تخمین یک جزء از کار است که کار به جزئیات بیشتر تجزیه می‌شود. برآورد در راستای شناسایی اامات هر یک از بخش‌های کار در سطوح پایین‌تر و با جزئیات بیشتر و تأمین این‌گونه نیازها صورت می‌گیرد و از تجمع این برآوردها مقدار کل یک جزء بدست می‌آید. درستی و صحت برآورد پایین به بالا باتوجه به اندازه و پیچیدگی کار شناسایی شده در سطوح پایین‌تر تعیین می‌شود.

5- نرم‌افزار مدیریت پروژه: Project Management Software نرم‌افزار مدیریت پروژه، قابلیت کمک به برنامه‌ریزی سازماندهی و مدیریت مخازن منابع و توسعه برآوردهای منابع را دارا می‌باشد. بسته به پیچیدگی‌ نرم افزار، ساختارهای شکست منابع، در دسترس بودن منابع، نرخ‌های منبع و تقویم‌های متنوع منابع را می‌توان در راستای کمک به مصرف بهینه منابع تعریف نمود.

ج- برآورد منابع فعالیت: خروجی‌ها Outputs

1- اامات منبع فعالیت Activity Resource Requirement خروجی فرآیند برآورد منابع فعالیت، شناسایی و توصیف انواع مقادیر منابع مورد نیاز برای هر یک از فعالیت‌ها در یک بسته کاری است. این اامات سپس می توانند با هم تجمع شوند تا منابع برآوردی برای هر یک از بسته‌های کاری مشخص گردد. مقدار چزئیات و سطح تبیین توصیف اامات منابع می‌تواند بسته به حوزه کاربرد، متفاوت باشد. مستندسازی اامات منابع برای هر فعالیت می‌تواند شامل منابع برآورد هر منبع، فرضیات دخیل در تعیین انواع منابع مورد استفاده، در دسترس بودن آن‌ها و مقدار استفاده باشد.

2- ساختار شکست منابع Resource Break down Structure ساختار شکست منابع یک ساختار سلسله مراتبی از منابع شناسایی شده براساس دسته‌بندی و نوع منبع است. مثال‌های دسته‌بندی منابع شامل نیروی کار، مصالح، تجهیزات و فرآورده‌هاست. انواع منابع می‌تواند شامل سطح مهارت، سطح کلاس یا رتبه یا دیگر اطلاعات بسته پروژه باشد. ساختار شکست منابع برای سازماندهی و گزارش داده‌های زمان‌بندی پروژه با اطلاعات بکارگیری منبع مفید باشد.

3- بروز رسانی اسناد پروژه Project Document Updates اسناد پروژه که ممکن است بروز رسانی شوند عبارت از موارد زیر بوده ولی محدود به این موارد نمی‌شوند:

• لیست فعالیت
• ویژگی‌های فعالیت
• تقویم منابع

برآورد مدت زمان فعالیت ها

برآورد مدت زمان فعالیت: برآورد مدت زمان فعالیت، فرایند کسب اطلاعات درباره منابع و محدوده‌ی و سپس تخصیص مدت زمان های ورودی به زمان بندی ها می باشد. این ورودی ها معمولاً توسط فرد یا گروه مشخصی (که بیشترین آشنایی را با فعالیت مربوطه دارند) تهیه می شوند و بعدها بصورت تفصیلی و فزاینده تکمیل تر می شوند. شایان ذکر است این برآورد می تواند بصورت یک توزیع احتمالی (با استفاده از تکنیک های احتمالی) و یا بصورت یک برآورد تک لحظه ای (با استفاده از تکنیک های قطعی) درنظر گرفته شود. 'ورودی های برآورد مدت زمان فعالیت ها:' 1- فهرست فعالیت ها 2- قیود 3- مفروضات 4- منابع موردنیاز: مدت زمان فعالیت ها بطور قابل ملاحظه ای از منابع تخصیص داده شده به آنها تأثیر می پذیرند اما این رابطه وماً بصورت رابطه مستقیم نمی باشد. بطور مثال اگرچه دوفردی که با یکدیگر کار می کنند، ممکن است بتوانند یک فعالیت طراحی را در نصف زمانی که هریک از آنها به صورت منفرد صرف می نمایند، تکمیل کنند اما در صورت افزایش منابع مستمر، پروژه ها به اضافه بار ارتباطاتی دچار خواهند شد که بهره وری را کاهش داده و نسبت به قبل، بهبود کمتری را حاصل می نماید. 5- توانایی های منابع 6- اطلاعات گذشته این بخش به یک یا چند طریق، از منابع ذیل فراهم می گردد 6-1- پرونده های پروژه که شامل سوابق و دانش درون سازمانی (اعم از مستندات و آرشیو مدارک و .) می باشد. 6-2- پایگاه های داده ی تجاری برآورد مدت زمان 6-3- دانش تیم پروژه 7- ریسک های شناسایی شده: مشتمل بر ریسک ها (فرصت ها و تهدیدها) یی است که با تأثیر بالا می تواند در برآورد مدت زمان هر فعالیت موثر باشد.

'ابزارها و تکنیک های برآورد مدت زمان فعالیت:' 1- رأی صاحب نظر: 2- برآورد مشابه 3- مدت زمان های کمیت محور: کمیت ها هنگامی که در نرخ واحد بهره وری ضرب شوند، می توانند برای محاسبه مدت زمان مورداستفاده قرار گیرند.

مثلا مدت زمان طراحی نقشه (روز)  = (تعداد نقشه های طراحی شده مربوطه در یک روز)*تعداد نقشه ها

4- زمان اندوخته (اقتضاء) : تیم های پروژه می بایست چارچوب زمانی اضافه ای را که زمان اندوخته یا فرجه نامیده می شود درنظر گرفته و همراه سایر داده ها و مفروضات مستند گردد. (می تواند به مدت زمان اصلی افزوده و یا در جای دیگری از زمانبندی لحاظ شود.)

'خروجی های برآورد مدت زمان فعالیت:' 1- برآورد مدت زمان فعالیت: مشتمل بر سنجش کمی ازتعداد محتمل دوره های کاری موردنیاز جهت تکمیل فعالیت است. 2- مبانی برآوردها: مفروضات و مستنداتی که در حین تهیه برآوردها بکار می روند، بایستی جمع آوری گردند. 3- به روزآوری فهرست فعالیت ها

توسعه زمان بندی

توسعه زمانبندی، فرآیند تحلیل توالی فعالیت ها، مدت زمان ها، اامات منبع و محدودیت های زمانبندی، جهت ایجاد مدل زمانبندی پروژه است.منفعت کلیدی این فرآیند آن است که با ورود فعالیت های زمانبندی، مدیریت زمان ها، منابع، دسترسی به منابع و روابط منطقی در ابزار زمانبندی، یک مدل زمانبندی با تاریخ های برنامه ریزی شده برای تکمیل فعالیت های پروژه، ایجاد می شود.

توسعه یک برنامه زمانبندی قابل پذیرش پروژه، غالبا یک فرآیند تکراری است. همچنین، تاریخ های شروع و پایان برنامه ریزی شده را برای فعالیت ها و مایلستون های پروژه، بر مبنای دقت ورودی ها، تعیین می کند. توسعه زمانبندی می تواند جهت ایجاد یک مدل زمانبندی پروژه که یک زمانبندی مصوب پروژه را تثبیت می کند تا قابلیت تبدیل به خط مبنایی برای ردگیری پیشرفت را داشته باشد، به بازنگری و بازدید مجدد برآورد مدت زمان ها و منابع نیازمند باشد. منابع پروژه پس از نهایی شدن تاریخ شروع و پایان باید زمان فعالیت های مربوط به خود را با تقویم خود کنترل نمایند تا تعارضی بین آنها وجود نداشته باشد این کنترل عدم تعارض بایستی در زمان اجرای پروژه نیز انجام بگیرد.

به منظور تحلیل شبکه زمانبندی از روش های زیر استفاده می شود:

روش مسیر بحرانی: روش مسیر بحرانی، روشی است که در برآورد مدت زمان حداقل پروژه، استفاده می شود و مقدار انعطاف پذیری زمانبندی را در مسیرهای منطقی شبکه درون مدل زمانبندی تعیین می کند. این شبکه شامل مسیر هایی است که از توالی فعالیت ها با توجه به تحلیل های رفت و برگشت زودترین و دیرترین تاریخ های شروع و پایان فعالیت ها بدست آمده اند.مسیر بحرانی، توالی فعالیت هایی است که طولانی ترین مسیر یک پروژه را ارائه می کند که تعیین کننده کوتاهترین زمان ممکن پروژه می باشد. انعطاف پدیری زمانبندی در هر یک از مسیر های شبکه زمانبندی با مقدار زمانی که یک فعالیت زمان بندی می تواند تاخیر یابد یا از زودترین شروع خود به طول انجامد بدون آنکه در تاریخ پایان پروژه تاخیر ایجاد کند یا یک محدودیت زمانبندی را نقض کند، سنجیده می شود که به آن شناوری کل می گویند.مسیرهای بحرانی شناوری کل صفر یا منفی دارند.

روش زنجیره بحرانی:روش زنجیره بحرانی،یک روش زمانبندی است که اجازه می دهد تیم پروژه، میانگیرهایی را در هر مسیر زمانبندی پروژه قرار دهد تا منابع محدود و عدم قطعیت های پروژه را درنظر بگیرد. این روش اثرات تخصیص منابع، بهینه سازی منابع، تسطیح منابع و عدم قطعیت زمان فعالیت را در مسیر بحرانی تعیین شده با روش مسیر بحرانی در نظر می گیرد. در واقع مسیر بحرانی با محدودیت منبع را زنجیره بحرانی گویند.

روش های بهینه سازی منابع:

برخی از تکنیکهای بهینه سازی منابع که می تواند در تعدیل مدل زمانبندی ناشی از عرضه و تقاضای منابع استفاده کرد عبارتند از:

تسطیح منابع : تکنیکی است که در آن، تاریخ های شروع و پایان محدودیت های منابع و با هدف توازن تقاضای منابع با عرضه در دسترس،تنظیم می شوند.

هموارسازی منابع: تکنیکی که فعالیت های یک مدل زمانبندی را تعدیل می کند به گونه ای که نیاز منابع در پروژه از یک حد مشخص از پیش تعریف شده، نکند.

تکنیک های مدل سازی

برخی از تکنیک های مدل سازی عبارتند از:

تحلیل سناریوی چه – اگر: تحلیل سناریوی چه – اگر، فرآیند ارزیابی سناریو ها به منظور پیش بینی اثرات آنها، مثبت یا منفی، بر اهداف پروژه است.این تحلیلی از این سوال است: "چه می شود اگر شرایط ارائه شده توسط سناریوی ایکس اتفاق افتد؟"

شبیه سازی: شبیه سازی با محاسبه چندین زمان برای پروژه، با مجموعه فرضیات متفاوت برای فعالیت ها انجام می شود که معمولا از توزیع های احتمال متشکل از برآوردهای سه نقطه ای تا به حساب آوردن عدم قطعیت، استفاده می کند.

فشرده سازی زمانبندی

تکنیک های فشرده سازی زمانبندی، به کوتاه کردن مدت زمانبندی پروژه بدون اعمال تغییر در محدوده پروژه، جهت تامین محدودیت های زمانبندی، تاریخ های مقرر، یا دیگر اهداف زمانبندی منجر می شوند.برخی تکنیکهای فشرده سازی زمانبندی عبارتند از:

خرد کردن: تکنیکی است که برای کوتاه کردن مدت زمانبندی با کمترین افزایش هزینه از طریق افزودن منابع استفاده می شود.خرد کردن همیشه به تولید یک گزینه منجر نمی شود و ممکن است به ریسک و یا افزایش هزینه منجر شود.

پیگیری سریع: تکنیک فشرده سازی زمانبندی است که در آن، فازها یا فعالیت هایی که در حالت طبیعی به صورت متوالی انجام می شوند، برای حداقل بخشی از زمان خود به صورت موازی اجرا می گردند.به عنوان مثال می توان ساخت فونداسیون ساختمان قبل از تکمیل تمامی نقشه های معماری را نام برد. پیگیری سریع ممکن است به کار مجدد و ریسک افزایش یافته منجر شود.این روش زمانی مثمر ثمر است که فعالیت ها بتواند به طور موازی با هم اجرا گردند.

پس از انجام مراحل بالا با توجه به نیازمندی های پروژه، خط مبنای زمانبندی (که ویرایشی مصوب از یک مدل زمانبندی است و فقط از طریق رویه های کنترل رسمی قابل تغییر بوده و به عنوان مبنایی برای مقایسه با نتایج واقعی استفاده می شود)، نمودار گانت، مایلستون ها، نمودار گره ای شبکه زمانبندی، اامات منابع با توجه به دوره زمانی و غالبا در قالب یک هیستوگرام منبع، گزینه های زمانبندی از قبیل بهترین یا بدترین حالت، منابع تسطیح نشده، یا منابع تسطیح شده با تاریخ های مقرر یا بدون تاریخ مقرر ،زمانبندی اندوخته های احتیاطی، طرح ریزی های جریان نقدینگی و زمانبندی سفارش و تحویل می توانند از برنامه زمانبندی حاصل شوند.

کنترل زمان بندی

کنترل زمانبندی، فرآیند نظارت بر وضعیت های پروژه است تا پیشرفت پروژه را به روز رسانی و تغییرات در خط مبنای زمانبندی را در راستای دستیابی به برنامه، مدیریت نماید.منفعت کلیدی این فرآیند، آن است که امکاناتی را فراهم می سازد تا انحراف از برنامه، شناسایی شده و اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه اتخاذ گردند تا ریسک، حداقل شود. به روزرسانی مدل زمانبندی نیازمند اطلاع از عملکرد واقعی به روز است.هر گونه تغییر در خط مبنای زمانبندی فقط می تواند از طریق فرآیند انجام کنترل تغییر یکپارچه تصویب شود.کنترل زمانبندی، به عنوان مولفه ای از فرآیند انجام کنترل تغییر یکپارچه با موارد زیر در ارتباط است:

• تعیین وضعیت کنونی زمانبندی پروژه

• تاثیرگذاری بر عواملی که تغییرات زمانبندی را ایجاد می کند

• تعیین اینکه زمانبندی پروژه تغییر کرده است

• مدیریت تغییرات واقعی زمانی که به وقوع می پیوندد

• تعیین وضعیت کنونی زمانبندی پروژه با مقایسه مقدار کل کار تحویل شده و پذیرفته شده در قبال برآوردهای کار تکمیل شده برای چرخه زمان سپری شده

• انجام بازنگری های گذشته نگر (بازنگری های زمانبندی شده برای ثبت درس های آموختنی) به جهت تصحیح فرآیند و بهبود آن

• اولویت بندی مجدد برنامه کاری باقیمانده در صورت نیاز

• تعیین نرح تولید، تنفیذ و پذیرش تحویل شدنی ها(سرعت) در زمان داده شده بر تکرار(مدت چرخه کاری توافق شده، معمولا دو هفته یا یک ماه)

• تعیین این که زمانبندی پروژه تغییر کرده است

• مدیریت تغییرات واقعی پس از وقوع

مزایای نرم افزار مدیریت پروژه نرم افزار مدیریت پروژه چیست ؟

نرم افزار مدیریت پروژه یک روش راحت برای زمان پیاده سازی و کامل شدن تمامی فعالیت های پروژه می باشد و همچنین مشخص می کند چه موقع نیز پروژه نیاز به تمام شدن دارد .

MSP مخفف عبارت Microsoft Project می باشد. این نرم افزار msp جز نرم افزارهای مایکروسافت می باشد که در طراحی ساخت پروژه کمک می کند. این نرم افزار شامل مواردی همچون ارزیابی کردن و طرح ریزی، زمان بندی، کنترل هزینه ، مدیریت بودجه ، تخصیص منابع و . که همه برای پروژه ها استفاده می شود. نرم افزار msp یکی از بهترین نرم افزارهای مدیریت پروژه مایکروسافت می باشد که برای کمک به مدیران پروژه برای تولید برنامه ها ، مدیریت منابع ، پیگیری، توسعه کارها و ارزیابی و بررسی کارها می باشد.

MSP ده سال است به بازار عرضه شده است به صورتی که خیلی از کاربران برای پروژه خود از آن استفاده می کنند. کارشناسان کنترل پروژه دقیقا از این نرم افزار برای مدیریت وقت و هزینه استفاده می کنند. نرم افزار مایکروسافت در مقایسه با دیگر نرم افزارها به عنوان یک نرم افزار کاربردی در میان عموم شناخته شده است که تعداد زیادی از افراد از آن استفاده می کنند. آسانی کار با این نرم افزار ، قابلیت استفاده از امکانات ویندوز ، ایجاد گزارش و نشانه های گوناگون ، ایجاد جداول و . به صورتی که با این امکانات بر بقیه نرم افزارهای مشابه ارجعیت پیدا کرده است.این امکانات که در نرم افزار وجود دارد در بخش برنامه ریزی و کنترل و گزارش دهی مورد استفاده قرار می گیرد.

کاربرد نرم افزار MS project

از این نرم افزار مدیریت پروژه برای پروژه های ساختمانی و انواع پروژه ها می توان بهره برد . دانشپذیران این دوره جز افراد علاقمند می توانند افراد دیگر که دارای حرفه کارشناسان ساختمانی ، صنایع ، مدیران ساخت ، مدیران پروژه و مدیران صنعتی ، معماران و . باشند.

دلیل استفاده زیاد از این نرم افزار برای مدیریت و کنترل پروژه ها است .

استفاده بسیاری از مهندسان از این نرم افزار به علت راحت بودن و همچنین پشتیبانی قوی این نرم افزار است.

با بهره گیری از این نرم افزار مدیریت پروژه می توان به موارد کاربردی ذیل دست پیدا کرد این موارد شامل :

- تولید و تهیه یک ساختار شکست قدرتمند برای اجرای پروژه

- تهیه برنامه کامل زمان بندی پروژه

- تعیین روابط میان فعالیت های اجرایی پروژه

- تعیین کردن مدت زمان اجرایی هر کار

- مشخص کردن زمان دقیق برای به اتمام رسیدن هر پروژه

- تعیین منابع مورد لازم برای هر کار اجرایی

- مشخص کردن میزان نیرو برای شروع هر یک از پروژه ها

- مشخص سازی میزان مصالح و تجهیزات مورد لازم برای انجام پروژه در مسیر اجرایی

- پیش بینی هزینه های پروژه

- بدست آوردن اطلاعات لازم در باره هزینه های پروژه

- مشخص کردن میزان پیشرفت های پروژه در موقعیت های زمان مناسب از نوع هفتگی – ماهیانه – سالیانه

- تعیین سود یا ضرر وارد شده با استفاده از ارزیابی های دریافت شده

- تعیین بودجه مورد نیاز برای انجام پروژه در فصل های مختلف

- تهیه گزارشات منظم از اجرای کار به صورت روزانه

نرم افزار MSP برای سازماندهی طرح ها ، زمان بندی کار، مشخص سازی منبع و بودجه کار ، تنظیم طرح برای آماده سازی گزارش ها که برای رسیدن به طرح نهایی به افرادی که باید طرح را اجرا کنند می باشد.

نکته : اگر از نرم افزار مدیریت پروژه به درستی استفاده کنید می توانید در کاهش هزینه های کسب و کار سود کرده باشید.

مزایای نرم افزار مدیریت پروژه

از مزایای این نرم افزار می توان به این پی برد که ابزاری است برای ارتباط میان پروژه ها در تیم ها در مسایل مباحثه کمک می نماید. همچنین هر فرد از تیم می تواند موقعیت را بررسی و هر وقت شرایط حادی پیش آمد با دیگر کارمندان پروژه ارتباط برقرار نماید. وقتی که قرار است از این پروژه استفاده کنید ، همکاری میان آن ها یعنی پروژه ها راحت تر می شود به این روش که به افراد دسترسی به پروژه اجازه می دهد تا مدارک لازمه را به روز رسانی نماید به صورتی که مدیر پروژه می تواند متوجه شود که کار در چه مرحله ای قرار گرفته است و میزان پیشرفت پروژه چه مقدار است. دیگر مزایای نرم افزار مدیریت پروژه ارتباط قوی میان مشتری و فروشنده ها است. به این صورت که مشتری می تواند نظرات خود را اعلام و مشکلات پروژه را بررسی و ارزیابی نماید. نرم افزار MSP یا همان مدیریت پروژه به مدیر کمک کرده تا پیشرفت پروژه را بررسی نماید و همچنین از آخرین اطلاعات در پروژه کاملا با خبر شود. مدیر پروژه می تواند بفهمد چه مقدار از قسمت پروژه انجام شده است .

انواع فعالیت ها در نرم افزار MSP

کارهای موجود در نرم افزار MSP به چند بخش تقسیم می شوند که شامل :

- Task : در این بخش کارهایی حضور دارند که دارنده مدت زمان تعیین شده هستند و در بخش فعالیت های اجرایی پروژه می باشد، همانند تهیه نقشه ها .

- Milestone : در این فعالیتها زمان صفر بوده و نشانه اتفاقات جدی پروژه می باشد که دارای اهمیت بالایی می باشد ، به همین دلیل که مورد استفاده قرار می گیرند. مثل شروع پروژه و اتمام پروژه و

- Summary Task : در نرم افزار مدیریت پروژه یا MSP ، پروژه ها با Summary Task نشان داده می شود که شامل کلیاتی از Task و Milestone و یا Summary Task غیره می باشد.

- Recurring Task : این بخش کارهای دوره ای در نرم افزار MSP را به کار می گیرند که در زمان مدت پروژه و همچنین در موقعیت های مشخص شده به صورت اساسی در زمان های خاص اتفاق می افتد همانند تشکیل جلسه ها در زمان مشخص شده است.

بعد از شروع پروژه می توان از فعالیت هایی به شرح زیر نیز در این نرم افزار مدیریت پروژه استفاده کرد :

- نظارت بر کارهای جدی

- نمودار زمان بندی و برنامه ریزی در رابطه با پروژه

- تصحیح طرح برای روبه رو شدن با احتمالات

- ارایه گزارش در نتیجه تاثیر گذار

تعریف مدیریت پروژه

مدیریت پروژه، شامل تعیین منابع و تجهیزات خاص در یک بازه زمانی مشخص برای انجام یک پروژه است. غالب، مدیرانی که مسئولیت یک پروژه را بر عهده میگیرند باید علاوه بر داشتن دانش و مهارت های خاص این حیطه، بتوانند میزان نیروی انسانی، انواع تجهیزات و البته زمان مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را تخمین زده و برآورد کنند و در صوورت وم تغییراتی در برنامه کاری ایجاد کنند. علاوه بر این، این مدیران باید در پایان پروژه دقت کنند که ایا اهدافی که از قبل در نظر داشتند تامین شده، به اقدامات اصلاحی نیاز دارد و از چه شیوه هایی میتوان کار و پروژه را به صورت بهینه تر پیش برد. از این نظر، مدیرانی که دوره آموزش ms project را گذرانده باشند، دقت بیشتری در این موارد داشته و بهتر میتوانند تجهیزات لازم برای ساخت و تکمیل پروژه را برآورد کنند.

کنترل پروژه

هر پروژه ای نیازمند بازرسی و کنترل بوده و مدیران و بازرسان موظف هستند تا در صورت نیاز و مشاهده هر گونه اختلاف ، اقدامی انجام دهند تا مراحل آغاز تا پایان پروژه به درست ترین حالت پیش رفته و مشکلی بروز نکند. مراحل کنترل پروژه در چهار طیف از فعالیت ها خلاصه میشوند که عبارتند از :

آغاز و برنامه ریزی : این مرحل دارای دو بخش جداگانه آغاز و برنامه ریزی است. مرحل آغاز شامل فعالیت های مانند بودجه بندی، زمان بندی و تعیین اهداف کلی پروژه است در حالی که ، در مرحله برنامه ریزی به جزئیات و اقدامات مورد نیاز برای پروژه پرداخته میشود.

اجرا : پروژه، در این مرحله به طور رسمی آغاز شده و مدیران تمام تلاش خود را به کار میگیرند تا با همه کارکنان ارتباط برقرار کرده و از مشکلات موجود در حین اجرای پروژه اطلاع پیدا کنند. علاوه بر این، آنها صاحبان پروژه را نیز از پیشرفت و توسعه پروژه مطلع می سازند.

کنترل و نظارت : در این مرحله، مدیران از طی شدن زمان تعیین شده برای همه وظایف و هزینه کردن بودجه و تناسب و هماهنگی پروژه با طرح آن، اطمینان حاصل میکنند.

پایان دادن به پروژه : این مرحله دارای دو بخش است ؛ در بخش اول، که در مورد نحوه به پایان رساندن پروژه گزارشی تهیه شده و در ان اهداف پروژه توضیح داده میشود.

در بخش دوم، در مورد جلسات تیم پروژه و وظایف و کارکرد اعضای تیم پروژه توضیحاتی ارایه میشود.

مدیران علاقمندی که دوره آموزش ms project را گذرانده باشند، در مورد مراحل کنترل پروژه اطلاعات دقیق تری داشته و میتوانند آن را به صورت بهینه انجام دهند.

کنترل و نظارت و به پایان رساندن همه انواع پروژه ها کار چالش برانگیزی بوده و صرفا مدیرانی میتوانند در این زمینه موفق باشند که علاوه بر دانش آکادمیک و عملی و کسب تجربه، آموزش ms project را گذرانده باشند. علاوه بر این، این مدیران وما با انواع نرم افزارهای مدیریت پروژه اشنایی داشته و در مورد کارایی و تاثیر استفاده از آنها برای مدیریت پروژه آگاهی کامل دارند.

دوره ms project برای مدیرانی که به پیشبرد علمی و به موقع پروژه ها علاقمند هستند، کارآمد و مفید بوده و به آنها کمک میکند تا کمترین اشتباه را در اجرای پروژه ها داشته باشند.

کنترل پروژه با msp

با توجه به اینکه شروع، انجام و پایان دادن به هر پروژه ای حساسیت های خاص خودش را دارد، بنابراین باید برای کنترل آن نهایت دقت را داشته و در این مسیر از انواع نرم افزارها کمک گرفت. علاوه بر این، کنترل پروژه با mspمزیت های خاص خود را داشته و به دلیل ویژ گی های آن، روند پیشرفت پروژه را بهینه میکند. مدیران ،با استفاده از این نرم افزار میتوانند زمان دقیق شروع و پایان پروژه را تخمین زده، برای برنامه سازی از آن کمک گرفته، با استفاده از آن نمودار رسم کنند، پروژه های قبلی انجام شده را بازیابی کرده، هزینه های احتمالی را محاسبه کرده و آن را آپدیت کنند.

نرم افزاهای کنترل پروژه

غالبا، مدیران برای پیشبرد انواع پروژه ها از نرم افزارهای کنترل پروژه متفاوتی استفاده کرده و البته کارایی و قابلیت های آنها را نیز مد نظر دارند. از جمله نرم افزارهای کنترل پروژه میتوان به موارد زیر اشاره کرد:

نرم افزار SPM: این نرم افزار دارای تاریخ تقویمی دقیقی بوده، میتوان پروژه را چاپ کرده، با استفاده از آن نمودار رسم کرد و گزارش تهیه کرد.

نرم افزار TL : این نرم افزارتاریخ داشته، با استفاده از ان میتوان گزارش تهیه کرد، به تخصیص منابع کمک میکند، قابلیت پیگیری داشته و میتواند پروژه ها را نیز بازیابی کند.

نرم افزار HMP: این نرم افزار امکان چاپ نداشته، دو نمونه نمودار رسم میکند، تاریخ تقویمی داشته و با استفاده از آن میتوان منابع را تخصیص داد.

نرم افزار CA-SP : این نرم افزار تاریخ تقویمی داشته ، میتوان با استفاده از آن نمودار رسم کرد، قابلیت آپدیت و پیگیری و برنامه سازی دارد و میتوان با استفاده ار اکسل آن را پشتیبانی کرد.

نرم افزار msp، یکی از نرم افزارهای مدیریت پروژه است که میتوان از آن برای انجام و مدیریت انواع پروژه های کوچک و بزرگ و حتی برخی از کارهای روزانه استفاده کرد. از جمله مزیت های این نرم افزار که موجب میشود تا مدیران به استفاه از این نرم افزار ترغیب شوند، توانایی نرم افزار در ارایه تصویری بزرگ از پروژه است. این ویژگی نرم افزار موجب میشود تا مدیران و افرادی که مسئول پروژه هستند، بتوانند جزئیات پروژه را بهتر مشاهده کرده و موارد ضروری را شناسایی و سازماندهی کنند. علاوه بر این، این نرم افزار، یکی از زیر مجموعه های نرم افزار آفیس بوده و با توجه به اصول مدیریت پروژه ساخته و طراحی شده است. غالبا، اکثر مدیرانی که در حیطه ایجاد و تکمیل پروژه فعالیت دارند، آموزش ms project را گذرانده و برای مدیریت پروژه و منابع انسانی تجربه کافی به دست آورده اند.